Vistula i Wólczanka zmienia strategię. Biura w Chinach nie będzie

Modowa Grupa VRG w odpowiedzi na zakłócenia w łańcuchach dostaw szykowała się do uruchomienia w Chinach biura, które miało na bieżąco obsługiwać zamówienia na miejscu. Jak zdradza w rozmowie z WNP.PL Michał Zimnicki, po analizie projekt ten został wstrzymany. - Nie mamy potrzeby skupiania się na optymalizacji dalekowschodniego kierunku zamówień. Większy potencjał, jeśli chodzi o budowę rentowności, dostrzegamy w obszarze produktu i optymalizacji cenowej - mówi wiceprezes VRG odpowiedzialny za finanse, IT, logistykę, HR i administrację.

• Pandemiczne zawirowania, również te wynikające z zakłóceń w łańcuchach dostaw, dotknęły modową Grupę VRG, do której należą takie marki, jak Vistula, Bytom, Wólczanka, Deni Cler Milano i W.Kruk. Jednak firma odczuła ten kryzys w mniejszym stopniu - głównie dzięki dywersyfikacji kierunków dostaw. 
• Firma realizowała inwestycje niezależnie od pandemicznego kryzysu i związanych z nim wyzwań logistycznych. - Pandemia zmobilizowała nas jedynie do przyspieszenia niektórych procesów - mówi Michał Zimnicki, wiceprezes VRG.
• Rozmowa jest częścią wspólnego projektu Europejskiego Kongresu Gospodarczego (EEC) oraz ING Banku Śląskiego. Raport dotyczący wpływu zaburzeń w łańcuchach dostaw na gospodarkę i działające w Polsce firmy powstaje jako część kampanii EEC.

Odbudowa po pandemii, zwłaszcza w handlu, trwa. VRG zwiększył w styczniu przychody ponad dwukrotnie w porównaniu z rokiem ubiegłym. Jednak wciąż pozostaje wiele wyzwań, z którymi musi radzić sobie biznes, jak chociażby zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw. Jak do tych zawirowań podchodzi VRG?

- Należy pamiętać, że biznes Grupy VRG to dwa segmenty - jubilerski i fashion. Ten podział determinuje również to, jak wyglądają nasze łańcuchy dostaw.

Mniej więcej połowa towarów, które zamawiamy jako grupa, dostarczana jest z Dalekiego Wschodu. To głównie asortyment casual, czyli takie towary, które kupujemy do kolekcji gotowe.

Pozostała część to artykuły polskiego i europejskiego pochodzenia. Przykładem mogą być chociażby garnitury, które praktycznie wszystkie szyte są na rodzimym rynku. Zegarki z segmentu jubilerskiego sprowadzamy natomiast od wytwórców ze Szwajcarii, bo tam mieszczą się manufaktury najbardziej prestiżowych marek.

Podsumowując: w naszej grupie dywersyfikacja dostawców w naturalny sposób wynika z tego, co sprzedajemy w poszczególnych segmentach i gdzie znajdują się najlepsze źródła tych towarów.

To uchroniło firmę przed pandemicznymi zawirowaniami, również tymi wynikającymi z zakłóceń w łańcuchach dostaw?

- Pandemiczne zawirowania oczywiście nas dotknęły, aczkolwiek większy wpływ na biznes miały te, wynikające z samej pandemii (ograniczenie popytu, lockdowny) – to w naturalny sposób przełożyło się na naszą sprzedaż.

Czytaj także: Grupa VRG ma odpowiedź na problemy z dostawami. Otwiera biuro w Chinach

Kryzys w łańcuchach dostaw odczuliśmy trochę mniej, głównie dzięki wspomnianej dywersyfikacji kierunków dostaw. W przypadku zamówień realizowanych z Dalekiego Wschodu dotyczyły nas, tak jak wszystkich importerów, wzrosty cen frachtu i to nie tylko morskiego. Opóźnienia i podwyżki cen dotyczyły również transportu kolejowego i drogowego.

Te problemy, owszem, odnotowaliśmy, aczkolwiek na szczęście możemy powiedzieć, że nie przełożyły się one w bardzo istotny sposób na nasze możliwości sprzedażowe. "Zatowarowanie" było w takim stopniu wystarczające, że - z tego punktu widzenia - sprzedaż nie ucierpiała istotnie.

Inaczej mówiąc, firma była przygotowana do takiego kryzysu…

- Od lat korzystamy z usług uznanych na rynku spedytorów. W Polsce współpracujemy również z renomowanym operatorem logistycznym, bo łańcuch dostaw to nie tylko dostawy z dalekich kierunków do magazynu centralnego. Ten łańcuch kończy się na kliencie ostatecznym, w sklepie lub pod adresem zamówienia internetowego. Tam towar musi trafić na czas - zgodnie z założeniami.

Mamy również różnego rodzaju usprawnienia w naszych systemach e-commerce, które okazały się bardzo pomocne. Umożliwiają one przepływ informacji między firmą a operatorem, co pozwala szybko realizować zamówienia i towarować sklepy.

O usprawnieniach w dystrybucji i spedycji wspominał pan już jesienią, gdy rozmawialiśmy o zagrożeniach w obszarze logistyki. Anonsował pan również wtedy zamiar uruchomienia w Chinach biura, w odpowiedzi na wyzwania logistyczne, z jakimi muszą borykać się firmy, których łańcuchy dostaw sięgają Azji…

- Faktycznie, rozpoczęliśmy w ostatnim kwartale ubiegłego roku przygotowania do uruchomienia takiego biura. Jednak ostatecznie, wspólnie z Martą Fryzowską, nową wiceprezeską VRG odpowiedzialną za segment fashion, po dokonaniu ponownej analizy projektu, zdecydowaliśmy o wstrzymaniu tej inicjatywy w tym momencie.

Tak, jak mówiłem: dzięki temu, że jesteśmy zdywersyfikowani pod kątem dostaw, nie mamy potrzeby skupiania się na optymalizacji dalekowschodniego kierunku zamówień. Większy potencjał, jeśli chodzi o budowę rentowności, dostrzegamy w obszarze produktu i optymalizacji cenowej.

Wspomniał pan, że zaburzenia w łańcuchach dostaw - choć niezbyt dotkliwie, ale jednak - dotknęły Grupę VRG. Czy rozwiązywanie tych problemów wymusiło na firmie określone działania w dziedzinie inwestycji?

- Decyzje dotyczące dywersyfikacji kierunków dostaw podjęliśmy jakiś czas temu... Ciągle szukamy nowych dostawców na bliższych, europejskich rynkach. Staramy się poszukiwać przede wszystkim balansu pomiędzy ceną a jakością - bo duża część naszej oferty to produkty premium - i jeśli chodzi o tkaniny czy o klasę odszycia, muszą zadowalać wymagających klientów.

Niezależnie od wyzwań, jakie pojawiły się w związku z ograniczeniami w łańcuchach dostaw i wzrostem cen, określone inwestycje związane z logistyką zamówień realizowaliśmy przez cały 2021 r. Dokonaliśmy zmiany praktycznie wszystkich silników sklepów internetowych, zoptymalizowane zostały połączenia z lokalnym operatorem logistycznym, rozwijaliśmy mobilne aplikacje sprzedażowe. Wszystko po to, aby nasze towary coraz sprawniej poruszały się pomiędzy magazynami, sklepami i klientami ostatecznymi – zgodnie z modelem omnichannel.

Te inwestycje realizowalibyśmy niezależnie od pandemicznego kryzysu i związanych z nim wyzwań logistycznych. Dzięki historycznym decyzjom zakłócenia, jakie COVID-19 spowodował dla rynku logistycznego, dotknęły nas w sposób mniejszy, niż mogę sobie wyobrazić w przypadku, gdyby spółka już nie była w procesie dywersyfikowania i optymalizowania dostaw. Pandemia zmobilizowała nas jedynie do przyspieszenia niektórych procesów.

Mówiąc o zakłóceniach… Które zjawiska wywołane przez skutki pandemii i powiązane z zaburzeniami dostaw są przejściowe, a które zostaną z nami na stałe?

- Tak naprawdę pytanie o to, jak będzie wyglądał w przyszłości rynek tych usług... Jeżeli będzie dochodzić do dalszych spiętrzeń, tak jak teraz, jeśli będą się utrzymywać trudności w dostępności do kontenerów i problemy z efektywnym ich wykorzystaniem, to będziemy musieli nadal radzić sobie z wysokimi kosztami dostaw.

W mojej ocenie jeszcze przez pewien czas te problemy zostaną z nami. Niewątpliwie też, dbając o rentowność i marże, te wzrosty cen będziemy zmuszeni przekładać na ceny produktu finalnego. Ale - do pewnego stopnia - jesteśmy w stanie temu przeciwdziałać.

Mając wiedzę o tych zaburzeniach, łatwiej nam będzie się do nich przygotować. Jeśli wiemy, że są opóźnienia, możemy reagować, chociażby poprzez realizowanie zamówień z odpowiednim wyprzedzeniem.
A co ze skracaniem łańcuchów dostaw i przenoszeniem produkcji bliżej? Czy to może być sposób ma przeciwdziałanie skutkom tych zaburzeń?

- Niewątpliwie każdy z detalistów, którego większość "zatowarowania" pochodzi z rynków Dalekiego Wschodu, zastanawia się, w jaki sposób ograniczyć skutki zaburzeń w przypadku ich kontynuacji.

W mojej ocenie tego typu działania, jak przenoszenie produkcji w kierunku rodzimego rynku, będą czymś naturalnym. Niewątpliwie dalszy wzrost cen transportu tylko sprzyja takim decyzjom. Wtedy może się okazać, że konkurencyjność lokalnej produkcji będzie wyższa.

Jednak byłbym wstrzemięźliwy w prognozowaniu jakiejś gwałtownej zmiany na dużą skalę w tym zakresie. Jeśli dany biznes pozyskiwał do tej pory np. 90 proc. towarów z Dalekiego Wschodu, to nie zmieni nagle fundamentalnie tych proporcji...

Spodziewam się bardziej ewolucji niż rewolucji. Ale z pewnością dalekowschodni kierunek nie będzie już tak atrakcyjny.

Obecny kryzys pokazuje wszystkim przedsiębiorcom, jak ważna jest reguła pewnej równowagi. Nie możemy skupiać się tylko na jednym dostawcy i na jednym rynku, tak samo jak na jednym kanale sprzedaży. Tę regułę widać doskonale w rozwoju modelu omnichannelowego w handlu. I taka równowaga będzie towarzyszyć również wielu innym decyzjom.

Jakie zatem plany na najbliższe 12 miesięcy ma Grupa VRG w obliczu tych wszystkich wyzwań?

- Nie zakładamy ponownych lockdownów i planujemy kontynuować pozyskiwanie towarów z naszych dotychczasowych kierunków, zgodnie z naszymi założeniami co do poziomu sprzedaży.

Nadal będziemy wspierać omawianą już dywersyfikację, ale raczej nie spodziewałbym się gwałtownej zmiany w tej mierze.

Na zaburzenia będziemy reagować poprzez zamówienia składane z odpowiednim wyprzedzeniem - tak, aby uwzględnić ewentualne opóźnienia. Najważniejsze jest dla nas to, aby towar docierał do sklepu przed sezonem, co pozwala unikać przecen.

Będziemy również reagować na koszty, odpowiednio przenosząc ich wzrost na ceny produktu końcowego.

A co z planami zagranicznej ekspansji? Czy lekcja pandemii zmieniła tu decyzje firmy?

- Grupa VRG już jest obecna na rynkach zagranicznych poprzez kanał e-commerce. Współpracujemy z różnymi platformami internetowymi, marketplace'ami, dzięki czemu jesteśmy obecni nie tylko w Polsce, ale również na kilkunastu innych rynkach europejskich.

Mówiąc o planach: obecnie skupiamy się na odbudowie rentowności biznesu - tak, aby powrócić do poziomów sprzed pandemii. Gdy to się uda, być może wówczas przyjdzie czas na inne opcje. W tym momencie mamy jeszcze dużo do zrobienia w Polsce.

Tak ważna w dobie pandemii pewność i niezawodność partnerów biznesowych, o których rozmawialiśmy, to nie jedyne wymogi, które stawia się ostatnio przed kontrahentami. Czy polityki środowiskowe i czynniki ESG w firmach wpływają na decyzje Grupy VRG o wyborze dostawców czy podwykonawców?

- Oczywiście, że tak. Jako spółka notowana na giełdzie realizujemy elementy odpowiedzialności społecznej biznesu. Realizujemy strategię w tym zakresie na lata 2020-2022. Elementy CSR są brane pod uwagę w nowej strategii biznesowej VRG, którą opracowujemy.

Czynniki ESG są dla nas ważne i dążymy do realizacji określonych zobowiązań w tej dziedzinie. Mając do wyboru dostawcę, który jest w stanie wykazać się odpowiednimi certyfikatami, wybierzemy jego ofertę.

Trzeba pamiętać, że działamy w segmencie premium i nasi klienci mają prawo oczekiwać - i często to właśnie robią - że nasze produkty będą spełniać najwyższe standardy, również w wymiarze środowiskowym.

Wspomniał pan o strategii. Kiedy doczekamy się tego wyczekiwanego przez rynek dokumentu?

- W tym momencie nie mogę jeszcze podać konkretnej daty. Planowaliśmy opublikować strategię do końca ubiegłego roku, jednak - w związku ze zmianami w składzie zarządu Grupy VRG - zapadła decyzja o przesunięciu tego terminu do czasu skompletowania ostatecznego składu zarządu.

Przypomnę, że rada nadzorcza spółki jest cały czas kontynuuje proces wyboru nowego prezesa. Naturalnym wydaje się zatem, aby osoba ta mogła zdecydować o ostatecznym kształcie tego dokumentu.