Wojna w Ukrainie wymagała kompletnego przeorganizowania łańcuchów dostaw. Obnażyła też duże słabości, jeśli chodzi o wydolność infrastruktury - i to nie tylko w Polsce - mówi Andrzej Kozłowski, członek zarządu Rohlig Suus Logistics.
Jak zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw z powodu pandemii i wojny w Ukrainie odbiły się na działalności państwa firmy w ostatnich 12 miesiącach
- Gdy wybuchła wojna w Ukrainie, pandemia w naturalny sposób zeszła na dalszy plan. Dla łańcuchów dostaw ten problem jest jednak nadal ważny. Największy wpływ ma na Chiny, które najpierw wprowadziły rygorystyczne restrykcje, by w ostatnim okresie niemal całkowicie znieść te ograniczenia, czego efektem było pojawienie się dużych ognisk pandemicznych.
Na skutek zachorowań wśród pracowników chińskich fabryk zaczęły pojawiać się przestoje w produkcji, co w konsekwencji doprowadziło do braków towarów. Na szczęście, nie miało to dużego wpływu na biznes w Europie, ponieważ w ciągu minionych dwóch lat firmy zdążyły - chociaż częściowo - zdywersyfikować dostawców, w pewnym stopniu uniezależniając się od rynku chińskiego.
Na tej sytuacji korzystają bardzo dynamicznie rozwijające się kraje południowo-wschodniej Azji, a bywa, że producenci z Europy przenoszą swój "sourcing" jeszcze bliżej. Dla nas nie stanowiło to wyzwania, ponieważ - mając globalny zasięg - obsługujemy swoich klientów tam, gdzie prowadzą działalność.
Wojna w Ukrainie wymagała natomiast kompletnego przeorganizowania łańcuchów dostaw, zwłaszcza w kwestii eksportu z tego kraju żywności i importu produktów strategicznych, takich jak paliwa. Nadal istotny jest transport pomocy humanitarnej, o której ostatnio mniej się mówi, a która nadal szerokim strumieniem płynie do Ukrainy.
To wszystko obnażyło duże słabości, jeśli chodzi o wydolność infrastruktury transportowej - i to nie tylko w Polsce, która - ze względu na położenie geograficzne - odgrywa bardzo znaczącą rolę w łańcuchu dostaw do Ukrainy, ale generalnie w całej Europie.
Problemem okazało się przepompowywanie paliw czy gazu zarówno w portach, jak i przeładunki w terminalach lądowych na przejściach granicznych. Okazało się też, że niewydolna jest infrastruktura kolejowa. PKP Cargo skoncentrowało się na transporcie węgla, co skutkowało ograniczeniem możliwości transportu kolejowego dla pozostałych grup towarowych. Sytuację ratowali prywatni przewoźnicy, wspierając klientów w przewozach kolejowych.
Andrzej Kozłowski, członek zarządu Rohlig Suus Logistics Fot. Mat. pras.Jak to przeprojektowanie wyglądało w szczegółach?
- Z części szlaków transportowych musieliśmy w ogóle zrezygnować - ze względów bezpieczeństwa. Firmy ubezpieczeniowe zawiesiły obowiązywanie polis w przypadku działań wojennych i sankcyjnych.
Kto chciał nadal prowadzić transport przez obszary objęte skutkami wojny, musiał wziąć na siebie bardzo duże ryzyko. Na marginesie: moim zdaniem rozwiązanie problemu nie leży w gestii firm ubezpieczeniowych, ale wymaga decyzji na poziomie rządowym, a nawet organizacji międzynarodowych takich jak ONZ czy Unia Europejska.
Rohlig Suus Logistics tak przeprojektował łańcuchy dostaw, żeby ominąć terytorium Rosji i Białorusi. Z kolei na Ukrainę dostarczaliśmy ładunki w ten sposób, by trafiały do zachodniej części kraju; stamtąd Ukraińcy przewozili je dalej.
Infrastruktura w Europie nie sprostała wyzwaniu. Pytanie, czy kiedykolwiek byłaby w stanie... Nikt nie był przygotowany na wybuch wojny i jej skutki na tak dużą skalę.
Infrastruktura w portach w ostatnich latach nie była rozbudowywana. Podobnie na kolei... Musimy mieć nowoczesne terminale intermodalne zdolne do przeładowywania dużych wolumenów kontenerów czy ładunków masowych.
Wybiegam w przyszłość, bo na razie rozwój Nowego Jedwabnego Szlaku - na skutek wojny - nieco przyhamował. Chińczycy wprawdzie podają informację o wzroście przewozów rok do roku, ale znacząca ich część to przewozy do Rosji. Do Europy trafia koleją znacznie mniej ładunków niż wcześniej.
Klienci docenili umiejętność szybkiego przeprojektowania korytarzy transportowych. Wzmocniliśmy współpracę z dotychczasowymi klientami i pozyskaliśmy nowych. Prawdziwe partnerstwo biznesowe uwidacznia się właśnie w trudnych momentach. Wierzymy, że - jako organizacja - sprawdziliśmy się w tym wymagającym okresie.
2022 r. to był dobry rok dla logistyki, jeśli chodzi o przychody. Słyszę to w różnych miejscach.
- Mogę potwierdzić. Dla naszej organizacji to był dobry rok - zarówno jeśli chodzi o wyniki finansowe, jak i poziom rozwoju biznesu. Ale od czwartego kwartału 2022 roku zauważaliśmy już spowolnienie gospodarcze.
Wiele zależy jeszcze od rynku i od branży. Kierunek Azja-Europa zaczął łapać zadyszkę już wcześniej. A jeśli chodzi o eksport z Europy do Ameryki Północnej czy Południowej spadek przyszedł później - i jest mniejszy.
Skąd się wzięły te trzy bardzo dobre kwartały?
- Wpływ na to miało kilka czynników. To zarówno skutek odbicia po pandemii, jak i zmiana zachowań części klientów, spowodowana agresją Rosji na Ukrainę.
Niektóre firmy nadal uzupełniają braki po pandemii; inne - z powodu niepewności co do rozwoju - sytuacji budowały zapasy strategicznego asortymentu.
Dało się też zauważyć ożywienie biznesowe na kierunku ukraińskim. Po pierwszej fali pomocy humanitarnej wysyłanej na Ukrainę pojawiły się projekty komercyjne - w związku potrzebą odbudowy niszczonej przez Rosjan infrastruktury. Przy dużym wsparciu Stanów Zjednoczonych czy niektórych krajów europejskich to już się dzieje.
Jednak - z drugiej strony - zmorą branży w 2022 r. stał się niespotykany wzrost kosztów.
- Najbardziej zabolał wzrost cen paliw, gazu, prądu... Mam na myśli nie tylko wpływ na sam transport, ale także na logistykę kontraktową. Oprócz cen energii gwałtownie wzrosły ceny materiałów budowlanych.
I koszty pracownicze. W związku z bardzo dużą inflacją w Polsce (jest ona gigantyczna, nie bójmy się użyć takiego sformułowania) na rynku wzrosły wynagrodzenia. Liczebność naszej załogi utrzymała się na poziomie około 2000 osób. Co więcej: w grudniu 2022 roku powiększyła się ona o 200 osób w związku z pierwszą w historii naszej firmy akwizycją. Kupiliśmy w Polsce firmę Expert, która zajmuje się dostawami e-commerce na ostatniej mili i ma w swojej ofercie usługi dodatkowe, jak wniesienia czy montaż dostarczonych mebli lub sprzętu RTV i AGD. Wierzymy, że ten segment rynku będzie się w Polsce dalej dynamicznie rozwijał.
Czy Państwa marże wzrosły proporcjonalnie do kosztów?
- Nasza branża - w porównaniu z innymi - charakteryzuje się stosunkowo niską rentownością. Nie byliśmy w stanie, ale też nie chcieliśmy przenieść wzrostu wszystkich kosztów jeden do jednego na klientów...
Postawiliśmy przed sobą zadanie usprawnienia procesów. Zainwestowaliśmy bardzo dużo w automatyzację i digitalizację naszej firmy. Biorąc pod uwagę, że nie zwiększyliśmy liczby pracowników, a nastąpił wzrost wolumenów, którymi operujemy, no i skali naszego biznesu, widać, że jesteśmy bardziej wydajni. Dzięki temu nie musieliśmy przekładać całego wzrostu kosztów na cenę naszych usług, a rentowność i tak znacząco nie ucierpiała.
Wzrost kosztów był szczególnie mocno odczuwalny w logistyce kontraktowej. Presja płacowa zbiegła się z rosnącymi cenami mediów. Mit polskiego rynku magazynów, jako najtańszego, w 2022 r. upadł.
Koszty magazynowania poszły wysoko w górę w całej Europie, a różnica między polskim rynkiem, a innymi rynkami europejskimi znacząco zmalała.
Z drugiej strony widzimy nadal zainteresowanie nowych klientów, którzy trafiają na polski rynek, postrzegając go jako bardziej konkurencyjny niż rynki Europy Zachodniej. Być może już nie w takiej skali jak kiedyś, ale część klientów nadal przenosi do Polski swe centra dystrybucyjne i logistyczne.
Niektórzy robią to bardzo świadomie, zakładając, że wojna w Ukrainie się skończy, a wtedy przyczółek w naszym kraju okaże się bardzo przydatny. Są firmy, które otwierają w Polsce centra logistyczne ukierunkowane tylko na rynek ukraiński i mołdawski.
Wspomniał pan o wolumenie, czyli ilości ładunków, które obsługiwał Rohlig Suus Logistics w 2022 r. Znane są już wyniki firmy?
- Nasz rok finansowy kończy się w marcu, ale można powiedzieć, że w poszczególnych obszarach biznesowych wolumeny znacząco wzrosły albo pozostały na poziomie z roku poprzedniego, mimo zauważalnego spadku w czwartym kwartale w niektórych branżach. Te spadki zostały również zbilansowane zamówieniami od nowych klientów.
Czy dostawy just-in-time to już przeszłość? Jak to wygląda z perspektywy państwa firmy?
- Okres ostatnich 2-2,5 roku pokazał, że dostawa just-in-time to praktycznie fikcja... Próby motywowania operatorów logistycznych do skracania czasu dostaw i ich punktualności przez kary umowne za czynniki, które są całkowicie poza ich odpowiedzialnością, są dowodem, że utrzymywanie łańcuchów dostaw just-in-time jest kompletnie sztuczne i nie ma żadnego uzasadnienia.
Z drugiej strony są branże, które rzeczywiście potrzebują dostaw just-in-time, ale - według mnie - model stosowany przed covidem nie ma już racji bytu.
Widzimy, że klienci, aby nie tracić udziału w rynku na skutek przestojów spowodowanych brakiem dostaw, trzymają zapasy na pewnym minimalnym, ale bezpiecznym poziomie. W razie potrzeby wykorzystują transport kolejowy czy lotniczy - zamiast trwającego dłużej transportu morskiego.
Inne zjawisko zyskujący na sile to nearshoring. Coraz więcej firm chce mieć dostawców blisko finalnych rynków zbytu, by dostawa była pewna, a jej czas - jak najkrótszy.
Rok 2022 był dobry dla Rohlig Suus Logistics - zarówno jeśli chodzi o wyniki finansowe, jak i poziom rozwoju biznesu. Fot. Mat. pras.Czy rola pomocy państwowej - jej skala i timing - jako reakcja na skutki pandemii i zaburzeń w łańcuchach dostaw z perspektywy czasu była w latach 2020-21 adekwatna?
- My z takiej pomocy nie skorzystaliśmy. W większości była ona przeznaczona dla małych i średnich przedsiębiorców.
Rząd powinien się koncentrować na działaniach prewencyjnych, ograniczających inflację czy na inwestycjach w strategiczną infrastrukturę. To nie są inwestycje, które przeprowadza się w ciągu kilku miesięcy. Trzeba patrzeć na nie długoterminowo i na pewno będą one miały pozytywny wpływ na naszą gospodarkę.
Uważam, że pomoc udzielana w czasie pandemii nie była do końca trafiona. Nie zawsze otrzymywali ją najbardziej potrzebujący. Czasami - na skutek niedoprecyzowania przepisów - środki trafiały do jednej części branży, a do drugiej - już nie.
Na przykład producenci płytek ceramicznych otrzymywali wsparcie, ale producenci ceramiki użytkowej – talerzy, kubków, etc. – nie. Moim zdaniem rząd, niestety, powinien był te działania prowadzić inaczej, konsultując je wcześniej z biznesem.
Sytuacja w handlu międzynarodowym ustabilizowała się w końcu 2022 r. Spadły na przykład ceny frachtu morskiego. Ale to tylko fragment rzeczywistości… Czy szoki zewnętrzne (te osławione czarne łabędzie) i inne ryzyka oznaczają trwałą zmianę strukturalną w strategii dla Państwa firmy?
- Patrząc w perspektywie roku, dwóch, nie sądzę, żeby łańcuchy dostaw przeprojektowane po wybuchu wojny się zmieniły. Będziemy zatem działać w modelu, który opracowaliśmy w 2022 r. Jak długo?
To pytanie o to, kiedy skończy się wojna w Ukrainie i ustabilizuje się rynek. Oczywiście, chcielibyśmy, aby stało się to jak najszybciej, ale na razie nic na to nie wskazuje.
Rosja zdyskredytowała się na arenie międzynarodowej na bardzo długi czas. Nasz rząd powinien to uwzględnić w swoich planach i długoterminowo planować inwestycje w infrastrukturze odpowiadające na zachodzące w globalnej logistyce zmiany.
Ich przejawem będzie zapewne powstanie szlaku komunikacyjnego służącego odbudowie Ukrainy czy prowadzącego do krajów Azji Środkowej, które zdystansowały się od wspierania agresywnych działań Rosji. Nie wiem, kiedy działania te ruszą pełną parą, ale już teraz trzeba jednak myśleć o infrastrukturze do ich obsługi. Mam na myśli rozwój i wzmacnianie infrastruktury portowej czy też na lądowych przejściach granicznych. Jeżeli dzisiaj wywalczymy sobie miejsce w nowej strategicznej międzynarodowej układance, może to być dla nas trampolina do rozwoju na kolejne lata!
Dla Europy to lekcja o skutkach uzależnienia gospodarczego od jednego kraju. My w naszej organizacji odrobiliśmy ją dużo wcześniej. Dywersyfikacja jest wpisana w strategię Rohlig Suus.
Kiedyś współpracowaliśmy w poszczególnych obszarach biznesowych z jednym wiodącym dostawcą i - "na koniec dnia" - okazywało się, że jesteśmy jego zakładnikiem. Odeszliśmy od tego i podejmujemy współpracę z minimum kilkoma partnerami strategicznymi w danych obszarach biznesowych. W czasie pandemii i po wybuchu wojny okazało się, jak nasza decyzja była trafiona.
Od rządzących nie tylko w Polsce, także w innych państwach wymagalibyśmy, żeby potrafili być strategami. Same oświadczenia i wygłaszane stanowiska to za mało. Muszą za nimi pójść konkretne działania. Tego na pewno zabrakło.
To nie jest odosobniony głos. Przyznam, że często go słyszę w rozmowach z biznesem o skutkach wojny w Ukrainie.
- Tak, dużo o tym rozmawiamy w środowisku biznesowym, na przykład w Polskiej Radzie Biznesu.
Życie nie znosi próżni. Wiele firm, które były obecne na Wschodzie, rozpoczęły ekspansję w kierunku Ameryki Południowej, Afryki, Bliskiego Wschodu czy wspomnianej Azji Środkowej.
Te rynki są nadal bardzo chłonne - mimo silnej obecności na nich firm chińskich. Jako globalny operator logistyczny widzimy, jak sił próbują na tych rynkach polskie przedsiębiorstwa, ale także globalni gracze posiadający zakłady produkcyjne w Polsce. Wyścig się już zaczął...
Dlatego bardzo mocno inwestujemy w rozwój naszej firmy w Europie Środkowo-Wschodniej. Myślimy o potencjalnych przejęciach w tym regionie, aby rosnąć szybciej. Mimo że różnica między poziomem kosztów w tej części Europy, a kosztami w Europie Zachodniej zmniejsza się, nadal prowadzenie biznesu w regionie CEE (Europy Środkowej i Wschodniej - przyp. red.) daje pewną przewagę.
Powiedział pan wcześniej, że ostatni kwartał 2022 był słabszy niż wcześniejsze. Jak mijają pierwsze tygodnie tego roku? Czy należy spodziewać się dużego osłabienia koniunktury w 2023? Jaki to może mieć wpływ na ceny w logistyce?
- Na razie, analizując to, co się dzieje u nas w firmie, sytuację naszych partnerów biznesowych i kolegów z branży, mamy nadzieję, że gospodarkę dotknie jedynie spowolnienie, i że spadki wolumenów nie będą dramatyczne. Wierzymy, że rządy poszczególnych państw czy organy EU będą wspierały różnymi działaniami zarówno przedsiębiorców, jak i konsumentów.
Jeśli będzie to tylko spowolnienie, no to odbicie zobaczymy albo w końcówce tego roku, albo na początku roku 2024. Czarnym koniem może okazać się Ukraina. Wszystko zależy jednak od przebiegu wojny.
Jeśli natomiast nastąpi załamanie gospodarcze, będzie to wyzwanie dla całej branży logistycznej. Ma ona stosunkowo niską rentowność, więc jeśli wolumeny drastycznie spadną, sytuacja będzie wymagała silniejszej optymalizacji kosztów.
Dotyczyć to będzie zresztą nie tylko logistyki, ale całej gospodarki. Pocieszające, że w innych momentach kryzysowych branża radziła sobie bardzo dobrze. Z drugiej strony: będzie to kolejne duże wyzwanie w ciągu ostatnich dwóch, trzech lat, któremu będziemy musieli stawić czoła.
Jako organizacja mamy strategię „ucieczki do przodu”. Uważamy, że momenty spowolnienia czy mniejszego lub większego kryzysu są po to, żeby myśleć o rozwoju firmy. Wierzymy, że gospodarka działa w cyklu koniunkturalnym i - po załamaniu rynku - zawsze przychodzi odbicie - i trzeba być na to przygotowanym. Przeprowadziliśmy akwizycję Experta, myślimy o kolejnych przejęciach na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, wzmacniamy się organizacyjnie, żeby właśnie być gotowym na okres odbicia gospodarczego.
W listopadzie 2022 r. Rohlig Suus Logistics otworzył nowy magazyn w Tarnowie Podgórnym w Wielkopolsce. Fot. Mat. pras.Wspomniał Pan o nearshoringu... Nam dziennikarzom trudno wskazać jednak takie przypadki. Inwestorzy specjalnie się nie chwalą, że budowa fabryki np. w Polsce to właśnie skutek tego zjawiska. Jak to wygląda z państwa perspektywy?
- Według nas nearshoring należy rozumieć dziś przede wszystkim jako zwiększenie dywersyfikacji źródeł dostaw, czyli nie polega się w niemal stu procentach na Chinach, ale znajduje się dostawców bliżej swoich rynków zbytu. Jeżeli firma w Europie odbierała wcześniej 80 proc. wolumenu z Chin, a 20 z Turcji, to teraz z Chin odbiera na przykład 65 proc., a z Turcji - już 35 proc.
W grę wchodzi także relokacja fabryk, ale to długotrwałe procesy. Zresztą inwestycje poczynione w Azji w wielu przypadkach jeszcze się nie zwróciły. I dopóki to się nie stanie, dopóty nadal będą tam działać.
Część dużych firm podjęła już jednakże decyzję w sprawie relokacji, ale na finalny efekt trzeba czekać dwa, trzy lata. Dlatego, choć na zewnątrz nearshoringu nie widać, ta kwestia pojawia się w naszych rozmowach z klientami, którzy planują przeniesienie części strategicznych dostaw z Chin do Polski. Mam na myśli inwestycje rzędu 200-300 mln zł, a więc niemałe.
Część naszych klientów lokuje też swoje przedsięwzięcia w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, gdzie koszty nadal są niższe niż na Zachodzie. Sporo biznesów trafia do Turcji. Inni zaczęli się przenosić do Azji Południowo-Wschodniej. Tajlandia, Wietnam, Malezja, Filipiny, Singapur czy Indonezja przeżywają dzięki temu rozkwit.
Na gigantycznego konkurenta dla Chin wyrastają Indie. Rząd tego kraju bardzo mocno inwestuje w edukację, poprawę infrastruktury i nowe technologie.
Widzimy też jak niektórzy klienci poszukują nowych dostawców w Europie Zachodniej. Mimo że jest tam drożej, większe koszty produkcji można bilansować niższymi kosztami transportu i krótszym czasem dostaw.
Czy stagnacja w Europie to dobry moment na inwestycje zagraniczne?
- Tak. Są podmioty, które w tym okresie radzą sobie trochę gorzej i dla nich zainteresowanie większego gracza to często jedyne wyjście, żeby utrzymać organizację i zespół, który ją tworzy. Rzeczywiście, w tej chwili pojawia się na rynku dość dużo małych i średnich firm zainteresowanych dołączeniem do większych grup kapitałowych. To firmy z kilkunastoletnią czy nawet dłuższą historią.
Strategicznie chcemy zwiększać udział w naszym obrocie rynków Europy Środkowo-Wschodniej, a przejęcia, oprócz rozwoju organicznego, to jedna z dróg, żeby to osiągnąć.
Czy Rohlig Suus Logistics stosuje wobec swoich dostawców czy klientów, a także doświadcza rosnących wymogów środowiskowych i klimatycznych ze strony swoich partnerów? Na czym polegają wymogi ESG w łańcuchu dostaw?
- ESG to dla nas ważny strategicznie obszar, ale nie dlatego, że dużo klientów zwraca na niego uwagę czy dlatego, że jest to dziś nośne hasło. Skoncentrowaliśmy się na kilku konkretnych obszarach - niezależnie od wymogów prawnych, które zostaną wprowadzone w najbliższych latach.
Jeśli chodzi o środowisko naturalne, to w naszej branży wymogi ESG najłatwiej spełnić w logistyce kontraktowej. W przypadku większości nowych obiektów magazynowych mamy certyfikację BREEAM, fotowoltaikę, nowoczesne ogrzewanie, ledowe oświetlenie włączane strefowo, ale także rozwiązania pozwalające w jak największym stopniu korzystać ze światła naturalnego. To w sposób wymierny przekłada się na niższe koszty, a więc i ceny dla naszych klientów.
Jeśli chodzi o transport międzykontynentalny, to jesteśmy w pełni zależni od linii żeglugowych czy od przewoźników lotniczych. W przypadku transportu lotniczego mamy wypracowane rozwiązanie, związane wprawdzie z wyższymi kosztami, ale pozwalające wysyłać ładunek samolotem napędzanym niskoemisyjnym paliwem. Na razie tą ofertą jest zainteresowany niewielki odsetek klientów, głównie z powodu trudnej sytuacji rynkowej.
Bardzo mocno zainwestowaliśmy w rozwój transportu intermodalnego, wykorzystując połączenia kolejowe do przewozu kontenerów czy też intermodalnych naczep. Jest coraz więcej serwisów intermodalnych - zarówno jeśli chodzi o przewozy wewnątrz kraju, jak i przewozy europejskie. Coraz więcej klientów jest też zainteresowanych tym rodzajem transportu.
Jeśli chodzi o transport drogowy, rozpatrujemy możliwość wykorzystania do dostaw w miastach samochodów elektrycznych. Wyzwania związane z tym rozwiązaniem to niewystarczająca liczba stacji ładowania i ich niska wydajność. Efektywność wykorzystania samochodu elektrycznego na długim dystansie jest również bardzo niska.
Wielu osobom ESG kojarzy się głównie z redukcją emisji CO2, ale to także troska o pracowników i partnerów, jakimi są dla nas przewoźnicy i kierowcy, współpraca z lokalnymi społecznościami, dbałość o jakość ich życia. I my właśnie to robimy.
Naszym pracownikom, oprócz możliwości rozwoju zawodowego, szkoleń czy systemu benefitów oferujemy też program, dzięki któremu mogą zadbać o swe zdrowie psychiczne, skorzystać ze wsparcia psychologa. W zeszłym roku razem z Fundacją Marka Kamińskiego przeprowadziliśmy warsztaty dla dzieci pracowników, dzięki którym mogły zrozumieć swoje mocne i słabe strony i nauczyć się, jak łatwiej radzić sobie z sukcesami i porażkami. Planujemy zresztą rozszerzyć działania w tej mierze - zdrowie psychiczne dzieci i młodzieży to temat bardzo ważny i "niedoinwestowany".
Chcemy być pracodawcą numer jeden w branży, ale dobre praktyki w relacjach z pracownikami chcemy też przekładać na relacje z przewoźnikami i kierowcami, z którymi współpracujemy. Wspieramy ich w prowadzeniu biznesu, oferujemy im atrakcyjny program benefitów - m.in. opiekę zdrowotną, karty paliwowe, programy rabatów, pomoc prawną czy ubezpieczenie na życie.
W tym roku wydamy kolejny raport, szczegółowo pokazujący na liczbach naszą aktywność w dziedzinie ESG. Chcemy też - już na etapie ofertowania - dokładnie wyliczać emisyjność poszczególnych modułów transportowych, by klienci - dysponując tą wiedzą - mogli świadomie wybrać np. między transportem drogowym a intermodalem.
Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Co możesz zrobić:
Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie
