- Według mnie nagły wzrost cen materiałów wziął się z czystej spekulacji. Kiedy rynek się ustabilizował, półprodukty i komponenty zaczęły znowu do nas płynąć, ale my mieliśmy już odczuwalne opóźnienia w produkcji pojazdów - mówi Tomasz Prejs, prezes zarządu Stadler Polska.
Jak zaburzenia w łańcuchach dostaw - z powodu pandemii i wojny w Ukrainie - odbiły się na działalności państwa firmy w ostatnich 12 miesiącach?
- Odczuwamy zaburzenia zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym. Dziś - przede wszystkim - z powodu rosyjskiej inwazji na Ukrainę.
Już w pierwszych jej tygodniach doszło do szoku popytowo-podażowego. Ceny poszły w górę i to - mam wrażenie - bez związku z dostępnością towaru. Drożał ten, który był trudno dostępny, ale także ten, którego było pod dostatkiem.
W efekcie wielu naszych dostawców, producentów komponentów do wytwarzanych przez nas pojazdów, zaczęło opóźniać dostawy. Na początku nie wiedzieliśmy, dlaczego, ale szybko wszystko stało się jasne…
Nasi dostawcy nie chcieli kontraktować swoich zakupów na cenowym szczycie. A skoro nie mieli materiału, nie mogli go przetwarzać na nasze potrzeby. Nie dyktowali nam nawet wyższych cen - po prostu: nie przysyłali towaru, komunikując, że mają problemy z łańcuchami dostaw.
Według mnie, nagły wzrost cen materiałów wziął się z czystej spekulacji. Kiedy rynek się ustabilizował, półprodukty i komponenty zaczęły znowu do nas płynąć, ale my mieliśmy już odczuwalne opóźnienia w produkcji pojazdów. Nawet duzi gracze, z zakładami produkcyjnymi rozsianymi po świecie, nie dostarczali nam komponentów - z tego samego powodu.
Tomasz Prejs, prezes zarządu Stadler Polska. Fot. mat. pras.
Czy to zjawisko dotyczyło całości dostaw czy tylko z pewnymi materiałami był szczególny problem?
- Obserwowaliśmy duże problemy ze stalą, półproduktami i wyrobami gotowymi, wzrosły też jej ceny. Przypuszczam, że mogło to być związane ze zmniejszeniem dostaw stali z Ukrainy, szczegółową wiedzę na ten temat mają jednak nasi dostawcy.
Odczuwaliśmy - i nadal odczuwamy - problemy wynikające z zamykania fabryk w Chinach. Najpierw olbrzymie zaburzenia na świecie spowodowała polityka „zero covid”, a potem - paradoksalnie - wycofanie się z niej, skutkujące pojawieniem się ognisk pandemii w Chinach.
Ucierpiały przede wszystkim dostawy elektroniki. Mamy olbrzymie problemy z jej dostępnością. Tu też wystąpiło na rynku zjawisko spekulacji. Doszło nawet do tego, że półprzewodniki trzeba kupować, płacąc kartą kredytową.
Dawniej było to nie do pomyślenia! Biznes działał według wypracowanych schematów, obejmujących podpisanie umowy, przedpłaty, rozliczanie faktur etc. Dziś, gdy towar pojawia się na rynku, trzeba go błyskawicznie kupić, podając właśnie numer karty kredytowej.
I nie chodzi o zakup detaliczny, np. butów czy odzieży. To dzieje się na poziomie producenta pojazdów szynowych. Koncerny motoryzacyjne produkują auta bez kluczowych elementów elektronicznych. Odstawiają je na plac, żeby tam czekały na moment, kiedy na rynku pojawią się półprzewodniki. Mamy podobny kłopot.
Jak jeszcze zakłócenia w dostawach wpłynęły na waszą działalność? Wiem, że niektóre firmy w czasie pandemii, nie mogąc doczekać się np. na wybrane półprodukty stalowe, same zaczęły je wytwarzać. Czy w waszym przypadku było podobnie?
- Nie zaczęliśmy przetwarzać stali, ale musieliśmy zrobić co innego. Przez wojnę, a wcześniej pandemię, doszło do kilku spektakularnych bankructw firm, które dostarczały nam moduły do zabudowy (np. moduły toalet). Żeby ratować sytuację, przejęliśmy ich łańcuchy dostaw. W efekcie sami kompletowaliśmy je z zebranych komponentów.
Jak te problemy rzutowały na waszą marżę?
- Sytuacja wygląda zupełnie inaczej niż przed wojną i pandemią. Problemy z dostawami i wysokie ceny komponentów potęguje osłabienie złotówki.
Polska jest postrzegana jako kraj pewnego ryzyka finansowego, a dodatkowo graniczy z Ukrainą. Szok na rynkach walutowych po wybuchu wojny dotknął również nas. Nie wszystko możemy zamówić za złotówki, za część zamówień płacimy w walutach obcych: w euro, dolarze czy franku szwajcarskim.
Obecnie mamy odstawione prawie gotowe wagony, których nie możemy zestawić i przekazać klientowi, bo brakuje części do wózków. Żeby nadrobić zaległości w produkcji, musimy czasami uruchamiać drugą zmianę lub pracować w soboty, co wiąże się z dodatkowymi kosztami płacowymi.
Pojawiła się także presja płacowa ze strony pracowników i ich przedstawicieli, uzasadniana wysoką inflacją. Rosną też koszty - wielu dostawców podniosło ceny.
Te wszystkie negatywne czynniki - problemy z dostępnością materiałów i komponentów, przymusowe przerwy w pracy, zaburzenia w łańcuchach dostaw, wysoka inflacja - wpływają na znaczące pogorszenie marżowości.
Tramwaje dla Krakowa (hala Stadler Polska w Siedlcach). - W naszym przypadku unijne sankcje spowodowały, że musieliśmy ograniczyć współpracę z zakładem na Białorusi, z którym wspólnie realizowaliśmy część projektów - przypomina Tomasz Prejs. Fot. mat. pras
Gdybyśmy mieli porównać wpływ pandemii i wojny w Ukrainie na gospodarkę…
- Pandemia miała swoją dynamikę. Po szoku w roku 2020 w 2021 roku nastąpiła względna stabilizacja. W wakacje 2021 staliśmy już znów na obu nogach, wiedzieliśmy, że biznes będzie działał, że łańcuchy dostaw będą funkcjonować, jak wcześniej. Wydawało się, że w Chinach udało się zdusić koronawirusa.
To wszystko skończyło się na początku roku 2022 - o skutkach mówiłem wcześniej. Porównanie wpływu pandemii i wojny będzie możliwe za jakiś czas.
Czy skutkiem problemów, które pojawiły się w 2022 r. jest tylko opóźnienie w produkcji pociągów czy są też inne ich następstwa?
- W naszym przypadku unijne sankcje spowodowały, że musieliśmy ograniczyć współpracę z zakładem na Białorusi, z którym wspólnie realizowaliśmy część projektów.
Jaka pana widzi przyszłość dostaw just-in-time? Jakie podejście do dostaw ma Stadler Polska?
- Budowa pojazdów szynowych to nie biznes, który wymaga tak szybkiego przepływu materiałów, jak np. budowa samochodów. Nasze procesy produkcyjne różnią się od zautomatyzowanego przemysłu motoryzacyjnego, ale kontraktowaliśmy dostawy - i kontraktujemy je nadal - w naszym rozumieniu just-in-time.
W przypadku produkcji aut w grę wchodzi dostawa na linię produkcyjną liczona co do minuty. My nie potrzebujemy aż tak dużego tempa, więc zaburzenia w łańcuchach dostaw nie spowodowały fundamentalnej zmiany w naszej strategii. Nie budujemy stocków magazynowych. Stadler nie ma łańcuchów dostaw rozproszonych po całym świecie. Poza półprzewodnikami nie sprowadzamy komponentów z Dalekiego Wschodu, Afryki czy Brazylii.
Stadler Polska jest polską spółką działającą w Europie. 60 proc. komponentów trafia do nas z polskiego rynku. W naszym kraju można znaleźć zarówno dostawców materiałów, jak i firmy, które je przetwarzają. Pozostałe kilkadziesiąt procent pochodzi z rynku europejskiego, a tylko nieznaczna część, głównie elektroniki, z Chin.
Czy rola pomocy państwowej - jej skala i timing - jako reakcja na skutki pandemii i zaburzeń w łańcuchach dostaw z perspektywy czasu była w latach 2020-21 adekwatna?
- Programy pomocowe dostępne w okresie pandemii koronawirusa opierały się przede wszystkim na wykazaniu spadku obrotów. Nasza spółka realizuje projekty długoterminowe, będące wynikiem wygranych w przetargach publicznych czy w transparentnych procedurach przetargowych dla przewoźników prywatnych. Realizacja takiego zamówienia trwa od dwóch do pięciu-sześciu lat.
Kiedy przyszła pandemia, byliśmy w trakcie realizacji kilku dużych kontraktów i żaden z wymaganych przez przepisy wskaźników nie kwalifikował nas do pomocy państwa.
Przykładowo: fryzjer, który musiał zamknąć salon, nie miał obrotów i zysku, otrzymywał pomoc. My mieliśmy zakontraktowane dostawy na kolejne lata, więc pracowaliśmy dalej.
Oczywiście, dotykały nas problemy, brakowało materiałów, pracowników, absencja chorobowa sięgała chwilami do 70 proc. załogi, ale - patrząc od strony finansowej - nie spełnialiśmy warunków ubiegania się o wsparcie.
Stadler Polska - nowa hala. - Prawo zamówień publicznych stanowi, że kontrakt na dostawę taboru kolejowego może, ale nie musi zostać zwaloryzowany - w przeciwieństwie do kontraktów budowlanych, gdzie waloryzacja jest obligatoryjna - zwraca uwagę szef Stadler Polska.
Czy szoki zewnętrzne, o których tu rozmawiamy, i inne ryzyka w warunkach gospodarowania oznaczają trwałą zmianę strukturalną (organizacyjną, finansową, produkcyjną) i w strategii państwa firmy? Mówił pan, że jeśli chodzi o „procesowanie” dostaw, to nie zmieniacie swego podejścia. A co w przypadku innych kwestii?
- Trudna sytuacja rynkowa nie zmusza nas do zrewidowania pomysłu na biznes, przemyślenia strategii czy np. zasadności działania spółki w Polsce. Podobnie jak inni, zastanawiamy się nad kwestią dostaw z Chin.
Niemcy budują u siebie fabrykę półprzewodników. W Polsce pewnie się to nie stanie, bo nie jesteśmy graczem tego rozmiaru, ale trzeba będzie znaleźć rozwiązanie tej kwestii. Są kraje, które kategorycznie wykluczają dostawy komponentów z Chin. Litwa, która zacieśnia stosunki handlowe z Tajwanem, nie dopuszcza chińskich komponentów nawet w pojazdach szynowych budowanych i dostarczanych przez polskiego producenta.
Jak kształtuje się zainteresowanie państwa produktami - szczególnie teraz, w okresie spowolnienia gospodarczego. Sprzedaż taboru kolejowego różni się od sprzedaży aut, pasty do zębów czy bułek, ale u podstaw każdego rynku jest zawsze relacja popyt-podaż. Jak się dziś ona przedstawia?
- Obserwuję tu dwa zjawiska. Po pierwsze: wzrost zainteresowania przejazdami pasażerskimi. Wysokie ceny paliwa - które po pierwszym szoku wprawdzie spadły, ale nadal są wyższe niż przed pandemią - skutkują wzmożonym zainteresowaniem transportem publicznym, w tym także koleją. To przekłada się na większe zainteresowanie przewoźników zakupem nowego taboru.
Ale jednocześnie występują problemy z finansowaniem zakupów. Większość przetargów ogłaszanych w Polsce jest dofinansowywana w dużym stopniu ze środków unijnych. Istnieją wprawdzie mechanizmy komercyjne, ale to zrozumiałe, że jeśli można kupić tabor z 85-procentowym dofinansowaniem albo na kredyt komercyjny do spłacania przez 25 lat, to wybiera się pierwsze rozwiązanie.
Problem w tym, że fundusze na tabor zapisane w Krajowym Planie Odbudowy wciąż nie zostały uwolnione. Na rynku zamówień nie ma zatem przetargów. Na uwolnienie KPO czeka cała branża kolejowa i jej zaplecze, czekają przewoźnicy, producenci i ich poddostawcy. Stadler Polska ma ich ponad tysiąc; pracują m.in. dzięki naszym zamówieniom.
Problemy z dostawami przyszły zatem w okresie, kiedy nie ma nowych zamówień, ale nie jest to specjalny powód do pocieszania... Sednem działania w biznesie jest zarabianie pieniędzy.
- Przedsiębiorstwa skupiają działania na stabilizacji rozwoju i maksymalizacji zysku w długim okresie. Bardzo dobrze widać to na przykładzie firmy Stadler Polska.
Zainwestowaliśmy ponad 200 mln zł w rozbudowę zakładu produkcyjnego w Siedlcach. Chcemy też utrzymać obecne miejsca pracy. Zatrudniamy i szkolimy pracowników nie po to, żeby ich zwalniać… Jeśli nie będzie nowych zamówień, staniemy przed dużym wyzwaniem.
Chciałbym także zwrócić uwagę na problem z waloryzacją kontraktów, które już realizujemy. To bardzo ważny aspekt. Prawo zamówień publicznych - po nowelizacji jesienią ub. r. - stanowi, że kontrakt na dostawę taboru kolejowego może, ale nie musi zostać zwaloryzowany - w przeciwieństwie do kontraktów budowlanych, gdzie waloryzacja jest obligatoryjna.
Nasza branża pozostaje dziś w kryzysie. Konieczne jest systemowe wsparcie prawne - prawo powinno gwarantować możliwość waloryzacji ceny. Realizujemy kontrakty o wartości kilku miliardów złotych: umowa na dostawę i utrzymanie taboru dla Kolei Mazowieckich opiewa na ponad 2 mld złotych, ponad 1 mld zł jest wart kontrakt dla PKP Intercity, a umowa z MPK Kraków to 0,5 mld złotych. W żadnym z wymienionych przypadków nie mamy zapisanej możliwości waloryzacji cen. A aktualnie na świecie staje się to standardem: w umowach zapisywane są wzory waloryzacyjne, które gwarantują waloryzację na podstawie bieżących wskaźników rynkowych. O tym się nie dyskutuje, tylko z automatu wystawia się fakturę, podwyższającą wartość kontraktu.
Czy zawirowania, o których mówimy, przede wszystkim te w skali międzynarodowej, sprawiły, że musieliście szukać nowych rynków zbytu?
- Stadler Polska od początku działalności część produkcji przeznacza na eksport. W różnych latach proporcje między eksportem a dostawami na polski rynek zmieniały się, ale - uśredniając - ok. 80 procent tego, co wytwarzamy, trafia za granicę.
Realizując zamówienia eksportowe, widzimy, że rynek zasilony środkami z KPO wygląda inaczej. Uruchamiane są przetargi, do których przystępujemy. Mam przede wszystkim na myśli państwa Europy Środkowej i Wschodniej, poza Polską, w których jesteśmy aktywni. W tych krajach lokalne odpowiedniki KPO bardzo pomagają.
Z kolei w rozwiniętych krajach Zachodu gospodarka jest tak silna, że przetargi odbywają się sukcesywnie, nikt ich nie zatrzymał. Tam upatrujemy szansy na pozyskanie pracy, jeśli będzie jej mniej w Polsce.
Obecność w rodzinie Stadlera daje rozpoznawalność...
- Tak, ale chcę podkreślić, że przystępujemy do przetargów jako Stadler Polska. Mamy odpowiednie referencje.
To już nie te czasy, kiedy do postępowań przystępowały tylko oddziały Stadlera z Zachodu. Działamy samodzielnie - nawet na rynkach zachodnioeuropejskich.
Jak pan powiedział, zaopatrujecie się w Polsce i Europie, ale wiele firm nadal ma bardzo długie łańcuchy dostaw. Panaceum na to jest właśnie nearshoring. Czy ten trend może nabrać na sile? Obserwuje już pan to zjawisko?
- Tak, obserwuję takie przypadki. Mam nawet przykład - dostawca jednego z głównych komponentów do naszych pojazdów przenosi produkcję do Polski. Może to nie jest trend masowy, ale występuje i nasz kraj ma tu rolę do odegrania. Mimo inflacji, wzrostu wynagrodzeń, coraz wyższych kosztów np. energii, podejmowane są decyzje o inwestowaniu i przenoszeniu produkcji do Polski.
Stadler kupił od Solarisa zakład w Środzie Wielkopolskiej i zainwestował tam około 15 mln euro w produkcję wagonów stalowych dla projektów tramwajowych. Są one transportowane do naszego zakładu w Siedlcach, gdzie zabudowujemy je i uruchamiamy. To też przykład nearshoringu.
Stadler Polska ma plany inwestycji zagranicznych?
- Jako spółka zależna nie prowadzimy tego typu działań, to kompetencja naszej spółki-matki.
Czy firma stosuje wobec swoich dostawców czy klientów, a także doświadcza rosnących wymogów środowiskowych i klimatycznych czy czynników ESG ze strony swoich partnerów?
- Myślimy o pewnych działaniach, jeśli chodzi o proces produkcyjny w zakładzie w Siedlcach i u naszych kooperantów; jesteśmy na początku tej drogi.
Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Co możesz zrobić:
Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie
