Turbulencje uderzyły w LPP. Potrzebne zmiany

- Bieżący rok upłynie pod znakiem dalszych turbulencji w logistyce, co wymusza modyfikację strategii naszego działania. Gruntowne zmiany modelu biznesowego są jednak ograniczone - ze względu na specyficzne warunki konkurencyjne w branży odzieżowej - mówi Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP ds. finansów, controllingu, audytu wewnętrznego, relacji inwestorskich i nadzoru nad spółkami zagranicznymi Grupy Kapitałowej LPP.

• Grupa LPP współpracuje z ponad 1100 dostawcami materiałów i szwalniami, głównie w Azji. Destabilizacja w łańcuchu logistycznych w 2021 r. przejawiała się w dużych opóźnieniach dostaw wyrobów gotowych do magazynów LPP oraz w 3-4-ro krotnym wzroście kosztów transportu - w porównaniu z 2019 r.
• Wszyscy główni konkurenci zachodni LPP też produkują głównie w Azji, polska grupa odzieżowa nie zakłada zatem tworzenia odrębnego modelu biznesowego i przenoszenia produkcji do Europy. Problemy logistyczne łagodzi m.in. znajdując alternatywne trasy i środki transportu, budując większą sieć magazynów i gromadząc w nich większe zapasy wyrobów gotowych.
• Rozmowa jest częścią wspólnego projektu Europejskiego Kongresu Gospodarczego (EEC) oraz ING Banku Śląskiego. Kompleksowy raport dotyczący wpływu zaburzeń w łańcuchach dostaw na gospodarkę i działające w Polsce firmy zostanie zaprezentowany w kwietniu 2022 r. jako część kampanii EEC. Tematyka raportu będzie przedmiotem jednej z debat EEC Trends (20 stycznia 2022 r.).

Czujecie się ofiarą zakłóceń w światowej logistyce?

Przemysław Lutkiewicz: - O, tak. Nasz biznes polega na tym, że wzornictwo i myśl modowa powstają w polskich biurach projektowych w Gdańsku, Warszawie i Krakowie. Odzież natomiast szyją dla nas zakłady produkcyjne za granicą, niemal wyłącznie w Azji.

Współpracuje z nami ponad 1100 dostawców materiałów i wyrobów gotowych. Ze względu na odległości od nich, uzależnieni jesteśmy od globalnych łańcuchów dostaw na dobre i złe. Od dwóch lat niestety - na złe...

Co było doraźnie najbardziej dotkliwe w pogorszeniu jakości działania logistyki?

- Produkty z zakładów szyjących dla nas wożone są głównie drogą morską, a po przeładunku w portach trafiają transportem lądowym do naszych magazynów w Europie Środkowej. Stamtąd z kolei towary rozwożone są do naszych sklepów stacjonarnych lub do klientów detalicznych, jeżeli mówimy o e-handlu.

Destabilizacja w łańcuchu dostaw zapoczątkowana w 2020 r. nasiliła się w 2021 r.; polegała na permanentnym braku miejsc (slotów) na statkach i braku pustych kontenerów, na dużych opóźnieniach w załadunku towarów, a następnie ich rozładunku w portach docelowych.

W sumie kumulacja tych problemów spowodowała, że notowaliśmy znaczące opóźnienia w dostawach, a nawet dłuższe przerwy. A dla nas kluczowe jest to, by odzież trafiała na rynek systematycznie i non stop - wraz z porami roku i zmieniającymi się potrzebami klientów.

O jakich opóźnieniach dostaw w stosunku do harmonogramów mówimy?

- Obecnie to opóźnienia „tylko” dwu-trzytygodniowe, co w naszej branży jest jednak dużą zwłoką. Zdarzały się sytuacje, że np. kolekcja kurtek wiosennych docierała do naszych sklepów gdy już dawno minął sezon, więc część z nich nie znalazła nabywców, bo wchodziliśmy w okres letni...

Do perturbacji logistycznych trzeba zaliczyć duży skok stawek frachtu morskiego.

- Oczywiście, bo koszty te wzrosły 3-4- krotnie. Jeszcze w 2019 r. koszt sprowadzenia kontenera ubrań z Chin wynosił - w zależności od okresu - od 2,5 do 3 tys. dolarów. Dzisiaj mówimy o 10-12 tys. dolarów dla transportu opartego na umowach długoterminowych (np. rocznych), ale nawet o 14 tys. dolarów za kontener w umowach spot (bieżących), gdzie istotne są dopłaty do stawek podstawowych.

Jak to przekłada się na ceny jednostkowe waszych towarów?

- Przed pandemią transport koszuli kosztował ok. 2 zł, dzisiaj – od 8 do 10 zł.

Wasze kolekcje wiosenne będą zatem droższe?

- Tak, ale nieznacznie. Wzrost kosztów transportu tylko w części przenosimy na cenę odzieży, drugą część bierzemy na siebie, czyli godzimy się z obniżeniem naszych marż handlowych.

Na klientów nie przerzucamy całości wyższych kosztów, zakładając, że sytuacja w logistyce będzie się stabilizować, a my znajdziemy sposoby osłabiania skutków perturbacji w łańcuchach dostaw.

Patrz też: LPP daje pracownikom dwucyfrową podwyżkę. To reakcja na inflację

Co LPP zrobiła, by likwidować te reperkusje?

- Szukaliśmy i szukamy nowych możliwości transportu. Problem z zaburzonymi harmonogramami leżał przecież nie po stronie fabryk, czy braku popytu na odzież, lecz transportu.

Alternatywą dla transportu morskiego z Azji są pociągi uruchamiane na tzw. Nowym Jedwabnym Szlaku, z których również korzystaliśmy. Niestety, podobne jak my, problemy z porwanymi łańcuchami dostaw mają też inne firmy w Europie, które sięgnęły po transport kolejowy. W efekcie dziś on również przeżywa problemy – zatory, opóźnienia, drożejące stawki przewozu...

Czy zarząd LPP ocenia, że należy zmienić strategię biznesową i np. szukać bliższych źródeł zaopatrzenia?

- Owszem, analizowaliśmy i nadal badamy warunki i możliwości składania zamówień w Europie. Ale wnioski są jasne. Bądźmy szczerzy: naszych 1100 kooperantów nie jesteśmy w stanie zupełnie zastąpić producentami europejskimi.

Dlaczego?

- Fabryki europejskie szyją co najmniej o 50 proc. drożej niż azjatyckie. A my działamy na bardzo konkurencyjnym rynku.

Wszyscy nasi główni konkurenci zachodni też produkują głównie w Azji. Nie możemy zatem tworzyć odrębnego modelu biznesowego. Szyjemy z podobnych materiałów, w podobnych fabrykach i krajach, żeby jako grupa kapitałowa uzyskać zbliżone efekty ekonomiczne w stosunku do konkurencji europejskiej. Co więcej: poziom specjalizacji fabryk azjatyckich oraz ich skala działania nie daje zbyt szerokiego pola do wyboru alternatywy.

W związku z tym wręcz skazani jesteśmy na dalszą współpracę ze szwalniami azjatyckimi.

A czy zarząd podziela opinię części ekonomistów, że fiasko poniósł system dostaw just-in-time? Był on jednym ze źródeł sukcesu gospodarki globalnej, bo można było obniżyć koszty magazynowania. Ale sprawdzał się w warunkach dotrzymywania harmonogramów dostaw, a te są "zawalane".

- Tak, dlatego w tym kierunku zmieniamy strategię działania. Zakłócenia w logistyce wymusiły na nas inwestycje służące zwiększeniu zdolności przechowywania towarów, czyli tworzenia buforu w magazynach. W ciągu ostatnich miesięcy mocno rozbudowaliśmy sieć dystrybucji - i dalej ją zagęszczamy.

Do tego postawiliśmy w naszych magazynach na implementację rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję, m.in. w kwestii przyspieszenia kompletacji zamówień, aby skracać do minimum czas potrzebny na przygotowanie wysyłki do klienta. To w turbulentnych czasach permanentnych opóźnień w łańcuchach dostaw też jest naszą odpowiedzią na obecne wyzwania.
Strategia „bliskiej produkcji” jest natomiast nierealna dla LPP?

- W średnim okresie - tak. Oczywiście, szukamy alternatywnych, bliższych miejsc produkcji lub szwalni, np. w Turcji i w Afryce Północnej. Ale do finalizacji takich umów daleka droga. Nie jesteśmy w stanie w szybkim czasie przełożyć na nie tak dużej liczby zamówień, jakie składamy w fabrykach azjatyckich.

Dlatego skupiamy się na wspomnianych alternatywnych trasach i środkach transportu, na możliwości korzystania z innych portów załadunku i wyładunku oraz budowy buforu zapasów towarów w magazynach.

Jakie zjawiska wywołane przez pandemię i skutkujące zaburzeniami w łańcuchach dostaw będzie najtrudniej ograniczyć w tym roku?

- Turbulencje w logistyce pozostaną co najmniej przez większość miesięcy tego roku, gdyż obserwujemy kontynuację trendów występujących w ubiegłych dwóch latach. Szczególnie nadal drogi będzie transport morski.

Sytuację mogłaby zmienić większa podaż mocy przewozowych tej branży, ale nie tylko my uważamy, że armatorzy niekoniecznie o to zabiegają... Przeciwnie - stan nierównowagi podaży i popytu na transport morski korzystnie wpływa na wyniki działalności przewoźników.

Dopiero w 2023 roku można spodziewać się, że na rynek wejdzie więcej kontenerowców, które są obecnie budowane i stawki frachtu morskiego zaczną maleć.

A czy w branży odzieżowej i w logistyce pojawią się nowe zjawiska i tendencje?

- Dla nas 2022 r. będzie stał pod znakiem niedoborów materiałów i surowców, np. bawełny oraz wzrostu ich cen.

W skali branży nasili się natomiast problem braku pracowników logistycznych, nie tylko kierowców zawodowych, ale np. magazynierów.

Już obecne zapotrzebowanie na nich jest znacznie większe niż „tradycyjne” na pracowników sektora IT. Budując magazyny, obserwujemy też takie zjawiska, jak drożejące ceny materiałów i wyposażenia magazynów. Na niektóre urządzenia trzeba czekać… trzy lata!

Czy ten stan rzeczy – w branży i w łańcuchu dostaw - jest dla LPP podstawą do kształtowania relacji z nowymi partnerami biznesowymi?

- Na pewno tak. Poszukujemy „bliskich” fabryk szyjących odzież, gdzie moglibyśmy zamawiać mniejsze partie produktów typu premium, a wyższe koszty produkcji w części niwelować mniejszymi kosztami transportu i szybszą dostawą.

Zadaniem numer dwa jest poszukiwanie partnerów logistycznych, którzy będą oferować sprawniejszą obsługę dostaw w handlu internetowym, nowych partnerów budowlanych i dostawców wyposażenia magazynów, którzy będą zapewniać sprawniejszą obsługę naszych inwestycji magazynowych.

Jakie czynniki mogą decydować o skracaniu łańcucha dostaw?

- Transport jest dużym emitentem CO2 i ogólnie, gazów cieplarnianych. Skracanie łańcuchów dostaw nabiera więc nowego wymiaru.

Na aspekty ochrony klimatu duży nacisk kładą zarówno różnego rodzaju ustawodawcy, ale i rynki kapitałowe – banki, fundusze inwestycyjne, fundusze emitujące i kupujące obligacje. To one zaczynają coraz bardziej wymuszać w działalności takich firm, jak nasza, aspekty ekologiczne. W konsekwencji w dłuższym okresie będzie to przekładało się na jakość modeli biznesowych.

Patrz też: Budynki LPP będą zasilane zieloną energią

Czy realizowana przez LPP polityka środowiskowa oraz czynniki ESG wpływają na wasze decyzje o wyborze partnerów biznesowych, także w kontekście łańcucha dostaw?

- To jeden z wiodących trendów, który musimy uwzględniać w naszej działalności i się mu podporządkować, biorąc pod uwagę współpracę z dostawcami, fabrykami, jak i oczekiwania klientów.

Sami pytamy dostawców np. energii elektrycznej, cieplnej lub materiałów, w jakim stopniu oferują „zielone” produkty lub usługi. I w jakim stopniu współpraca w całym łańcuchu logistycznym przyczynia się do obniżenia emisji gazów cieplarnianych.