Stagnacja w Europie to dobry moment na przejęcia i fuzje

-  Szoki popytowo-podażowe są tak duże, że ciężko jest mówić o wstrzymaniu podwyżek… Prawdopodobny scenariusz? Spadek tempa wzrostu i niższy pułap maksymalnych podwyżek – mówi Wiktor Daniłowski, kierownik zespołu finansów w Grupie Makarony Polskie.

• Drożyzna i praca firmy? - Poziom każdego z poważnych „nośników kosztów” rok do roku urósł o minimum 60 proc. Wyjątkiem są koszty pracy, które powiększyły się o około 30 proc. W realnym ujęciu udało nam się utrzymać poziom marż – sumuje Wiktor Daniłowski.
• - Polityka zapasów w naszej firmie niewątpliwie uległa zmianie. W czasach niepewności postanowiliśmy wyprodukować jednomiesięczny zapas podstawowych asortymentów i wyprzedawać go stopniowo do końca 2024 roku. W dobie szoków podażowo-popytowych strategia just-in-time nie działa – ocenia nasz rozmówca.
• Czy stagnacja w Europie to historyczny moment z punktu widzenia przejęć i fuzji firm - zarówno w kraju jak i zagranicą – ocenia menedżer Grupy Makarony Polskie.
• Niniejsza rozmowa jest częścią serii wywiadów, które posłużą za fundament raportu „Polska w światowych łańcuchach dostaw. Szanse globalne a ryzyka lokalne”, przygotowywanego przez ING Bank Śląski i Europejski Kongres Gospodarczy (EEC). Premiera - podczas XV EEC w Katowicach (24-26.04.2023 r.). Tematyka rozmowy znajdzie też odbicie i rozwinięcie w jego debatach.

Jak zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw z powodu pandemii i wojny w Ukrainie odbiły się na pracy Makaronów Polskich w ostatnich 12 miesiącach?

- Kiedy spojrzeć na naszą działalność, to poziom każdego z poważnych „nośników kosztów” rok do roku urósł o minimum 60 proc. Wyjątkiem są koszty pracy, które powiększyły się o około 30 proc.

W realnym ujęciu udało nam się utrzymać poziom marż na produktach. Było to jednak okupione wieloma działaniami - poczynając od zmian podejścia do funkcjonowania całej firmy, poprzez politykę zakupową, produkcję aż po sprzedaż oraz logistykę.

- Udało nam się utrzymać poziom marż na produktach. Było to jednak okupione wieloma działaniami - poczynając od zmian podejścia do funkcjonowania całej firmy, poprzez politykę zakupową, produkcję aż po sprzedaż oraz logistykę - mówi Wiktor Daniłowski, kierownik zespołu finansów w Grupie Makarony Polskie. Fot. mat. pras.

W czasach szoków podażowo-popytowych strategia just-in-time nie działa

Jakie decyzje – i te doraźne, i te strategiczne - podjęliście państwo w kontekście zaburzeń w dostawach czy zleceniach? Czy ostatecznie od podejścia just-in-case wrócimy do procesów just-in-time - jak przed pandemią i wojną? 

- Polityka zapasów w naszej firmie niewątpliwie uległa zmianie. W czasach niepewności postanowiliśmy wyprodukować jednomiesięczny zapas podstawowych asortymentów - i wyprzedawać go stopniowo do końca 2024 roku.

Po prostu: w czasach szoków podażowo-popytowych strategia just-in-time nie działa. Na razie wypracowujemy jeszcze własną, konkretną strategię, dostosowaną do potrzeb i celów naszej firmy... 

Czy rola pomocy rządowej czy państwowej, jej skala i timing,  jako reakcja na skutki pandemii i zaburzeń w łańcuchach dostaw była z perspektywy czasu w latach 2020-21 adekwatna i wystarczająca?

- Powiem krótko: w przypadku naszej firmy mogę stwierdzić, że była zarówno adekwatna, jak i wystarczająca. 

Sytuacja w handlu międzynarodowym ustabilizowała się w końcu 2022 r. (ceny frachtów jak przed pandemią). Ale to tylko fragment rzeczywistości… Czy szoki zewnętrzne - inaczej mówiąc: czarne łabędzie i inne ryzyka w warunkach gospodarowania - oznaczają trwałą zmianę strukturalną (organizacyjną, finansową, produkcyjną) i w strategii dla państwa firmy?

- Tak, bez wątpienia prowokują trwałą zmianę w funkcjonowaniu firmy. Strategia Makaronów Polskich musiała ulec zmianie właściwie na każdym etapie.

Po pierwsze: pod kątem organizacyjnym - mam tu na myśli uelastycznienie czasu i miejsca pracy (home office), uproszczenie struktur i procedury podejmowania decyzji. Po drugie: pod kątem produkcyjnym, gdzie wprowadziliśmy wiele zmian organizacji, jak też i metod produkcji. I trzecia kwestia - związana była z finansami, gdzie nastąpiła ponowna ewaluacja wszystkich produktów i instrumentów finansowych wykorzystywanych w firmie.

Spodziewany spadek eksportu na rynek ukraiński skłania do szukania nowych rynków

Czy państwa firma dostrzega spadek popytu w ostatnich miesiącach (np. wynikający z osłabienia dochodów realnych gospodarstw domowych z powodu wysokiej inflacji lub spadek zamówień zagranicznych), a także trudności ze sprzedażą? I czy obserwowany wzrost zapasów może skłonić firmy do wstrzymania podwyżek cen lub nawet obniżek cen?

- Szoki popytowo-podażowe są tak duże, że ciężko jest mówić o wstrzymaniu podwyżek… Najbardziej prawdopodobny scenariusz? Spadek tempa wzrostu i niższy pułap maksymalnych podwyżek.

Nie widzimy natomiast pola do obniżania marż handlowych...  

Czy doświadczenia z załamaniem łańcucha dostaw i zbytnim uzależnieniem się od producentów azjatyckich (głównie z Chin), a także blokady, sankcje i ograniczenia w handlu Rosją, ale również z Ukrainą z powodu wojny, sprowokowały w państwa przypadku poszukiwanie nowych rynków zbytu w eksporcie lub istotne zmiany proporcji w sprzedaży na poszczególne rynki?

- W tym roku spodziewamy się spadku eksportu na rynek ukraiński. Owszem, w naszej strategii skupiamy się na poszukiwaniu nowych rynków.

Do nearshoringu najskuteczniej mogą skłonić bodźce fiskalne i zmiana regulacji prawnych w krajach Unii Europejskiej.

Co może skutecznie zachęcać do przenosin produkcji w procesie nearshoringu do Europy Środkowej i Polski? Czy to już to widać i jakie są na to szanse perspektywicznie powiedzmy w ciągu najbliższych 5 lat?

- Moim zdaniem w przypadku firm spożywczych zachęcić, najskuteczniej skłonić do takich decyzji mogą tylko bodźce fiskalne i zmiana regulacji prawnych w krajach Unii Europejskiej.

Jakie są realne plany inwestycji zagranicznych, w tym przejęć lokalnych przedsiębiorstw w ogólniejszym planie naszej gospodarki? Czy stagnacja w Europie to dobry moment na inwestycje zagraniczne?

- Uważam, że to historyczny moment z punktu widzenia przejęć i fuzji firm - zarówno w kraju jak i zagranicą.

Wiele słabych przedsiębiorstw upadnie i stanie się celem akwizycji lub też upadnie na stałe, co z kolei spowoduje ubytek mocy wytwórczych w określonych segmentach rynku, tworząc nowy poziom równowagi. 

Czy firma stosuje wobec swoich dostawców czy klientów, a także doświadcza rosnących wymogów środowiskowych i klimatycznych czy też czynników ESG ze strony swoich partnerów? Jak na ową presję na „zazielenianie” produkcji i strategii państwa firma odpowiada?

- W Polsce o stosowaniu zasad czy wymogów ESG najczęściej decydują konsumenci - poprzez dokonywanie wyborów zakupowych; dopiero później wkracza państwo wprowadzając regulacje prawne.

Na strategię ESG składa się 17 celów/obszarów, z czego część jest tak oczywista, że nie wymaga komentarza, a pozostałe wprowadzamy systematycznie w ramach naturalnego organicznego rozwoju firmy, jak i świadomości naszych pracowników, którzy tą firmę tworzą.

W realizacji celów z listy ESG podjęliśmy wiele działań. Po pierwsze: zmniejszyliśmy ilość plastiku w opakowaniach produktu, jak i jego rodzaj. Po drugie: używamy bardziej „ekologicznych” kartonów. Po trzecie: zdecydowaliśmy się na wiele przedsięwzięć termomodernizacyjnych w naszych zakładach.

Poza tym opracowujemy nowe produkty prozdrowotne, dedykowane dla klientów dotkniętych chorobami cywilizacyjnymi (przykładem choćby makaron dla diabetyków).