Pandemia pokazała, jak będzie wyglądał rynek pracy przyszłości. Cyfryzacyjne przyspieszenie zmienia modele, metody i narzędzia pracy. W jaki sposób wpłynie to na profil poszukiwanego pracownika, pożądane kompetencje, na strukturę polskiego rynku pracy? Czy prawo nadąża za tempem zmian? O tym wszystkim w naszym eksperckim raporcie Praca 2.0.
Cyfrowe technologie zaczęły modelować rynek pracy na długo przed pojawieniem się koronawirusa i jego gospodarczo-społecznych konsekwencji. Z badania Deloitte („Przemysł 4.0 w Polsce - rewolucja czy ewolucja?”) wynika, że jeszcze przed wybuchem epidemii ponad połowa (58 proc.) polskich menedżerów wyższego szczebla deklarowała, że transformacja cyfrowa jest priorytetem strategicznym ich firmy.
Jednocześnie, co można uznać za paradoksalne, aż 53 proc. respondentów deklaruje, że ich organizacje nie mają odpowiedniego planu strategicznego dla wprowadzania zmian w kierunku Przemysłu 4.0, by uzyskać przewagę konkurencyjną.
Z kolei z badania „Inteligentna Automatyzacja 2020” również przeprowadzonego przez Deloitte wynika, że w 2020 r. odsetek organizacji, które rozpoczęły wprowadzanie rozwiązań bazujących na procesach inteligentnej automatyzacji, znacząco wzrósł. Działania w tym zakresie podjęło 73 proc. badanych firm, podczas gdy w ubiegłym roku było to 58 proc. Dla porównania, w 2015 r. wskaźnik ten wynosił zaledwie 13 proc. To pokazuje jak cyfrowa transformacja nabiera tempa.
Badanie pokazuje również, że COVID-19 ograniczył lub spowolnił inwestycje w robotyzację tylko w 29 proc. organizacji. W pozostałych przypadkach projekty wdrożenia automatyzacji są kontynuowane, a w przypadku co piątej instytucji nawet przyspieszyły. 9 proc. respondentów wskazało, że dopiero koronawirus spowodował rozpoczęcie inwestycji w inteligentną automatyzację.
Przykładem przyspieszenia transformacji cyfrowej w czasie pandemii może być casus CCC – dużej, ekspansywnej i złożonej struktury biznesowej. Koronawirus spowodował w tej firmie intensywny rozwój modelu sprzedaży wielokanałowej. Spółka stała się jednym z detalistów, których udział sprzedaży w kanale cyfrowym jest jednym z największych na rynku. Firma "przesunęła wajchę" ze sprzedaży offline na online w rekordowym tempie. W drugim i trzecim kwartale 2020 roku stworzono łącznie 12 nowych platform i aplikacji na rynkach zagranicznych.
- Działania te znajdowały się w strategii CCC. Pandemia przyspieszyła jedynie ich realizację.
CCC, postrzegana dotychczas jako firma działająca głównie offline, przeszła niesamowity proces transformacji cyfrowej, Dziś - poprzez spółki eobuwie.pl czy DeeZee, a także kanał ccc.eu - stale umacniamy obecność online. Opieramy się na wielokanałowej sprzedaży, łączącej kanał offline i e-commerce – mówi Gabriela Kahl, dyrektor HR w CCC.
- W sklepach stacjonarnych CCC – coraz bardziej zdigitalizowanych - można zrobić zakupy w sieci. Około 200 lokalizacji zostało już wyposażonych w tablety do zakupów internetowych, rozwijany jest koncept kiosków internetowych, testujemy także kasy samoobsługowe i przygotowujemy się do wysyłek e-commerce ze sklepów od pierwszego kwartału 2021 roku – dodaje Kahl.
Pandemia przyspieszyła także procesy i zmiany, które w Volkswagen Poznań trwają już od kilka lat. Robotyzacja jest tutaj zaawansowana. Ostatnio, w rozbudowanym zakładzie zamontowano aż 450 nowych robotów.
W transformacji cyfrowej firmy nie można skupić się wyłącznie na technologii. Jak zauważa Jolanta Musielak, członek zarządu ds. personalnych Volkswagen Poznań, żeby proces powiódł się, pracownicy muszą rozumieć zmianę i w niej uczestniczyć. Sukces lub porażka zależy w ogromnym stopniu od liderów, których rolą jest komunikowanie przyczyn zmian i ich przełożenia na sytuację zatrudnionych.
Firmy muszą więc zmienić podejście do budowania przywództwa - należy przekwalifikować liderów.
- Ci, którzy działają według starych metod, muszą mieć pracowników w sąsiednim pokoju, żeby nimi zarządzać, nie potrafią pracować z rozproszonymi zespołami, z ich lękami, z niepewnością ze swoimi własnymi ograniczeniami i z brakiem otwarcia na technologię – już się nie sprawdzają. Cyfrowy lider – to zupełnie nowy lider i musimy mieć ich w organizacji wielu, żeby pociągnęli ją do nowego świata. Bo nie wystarczy tylko kupić drogą technologię, trzeba mieć ludzi, którzy będą umieli ją dobrze wykorzystać – wyjaśnia Jowita Michalska, prezes fundacji Digital University.
Zmiana sposobu produkcji wymusza również zmiany na rynku pracy - zmienia się lista poszukiwanych kompetencji. Dla przykładu, na celowniku rekruterów są (i nadal będą) automatycy czy robotycy. Istotna jest również konieczność zapewnienia odpowiednich szkoleń obecnym pracownikom.
- W Volkswagen Poznań na bieżąco reagujemy na zmieniające się potrzeby. Prowadzimy szkolenia z zakresu automatyki, robotyki, hydrauliki, pneumatyki. Szkolenia obejmują szeroką tematykę – ponad 150 tematów szkoleniowych. 81 z nich realizowanych jest w naszym własnym Centrum Szkoleniowym przez 10 wykwalifikowanych trenerów wewnętrznych. Niezmiernie ważne przy tym jest wskazywanie szkolonym pracownikom przyszłości zawodowej związanej z nowymi umiejętnościami, uświadamianie, że digitalizacja już teraz stała się częścią naszego życia i ich zawodowa przyszłość jest z tym nierozerwalnie związana – dodaje Musielak.
Zdaniem ekspertów pracodawcy powinni rozwijać pracowników w kierunku cyfryzacji. Jak podkreśla Jowita Michalska, każda firma, która chce się zmieniać, musi położyć nacisk przede wszystkim na edukację ludzi, naukę eksperymentowania, otwartość na zmianę i gotowość do szybkiej reakcji w razie zmian na rynku oraz umiejętność pracy w płaskiej strukturze, w ciągle zmieniających się zespołach w oparciu o krótkoterminowe KPI (kluczowe wskaźniki/mierniki efektywności).
- Trzeba rozumieć technologię nie tylko teoretycznie, ale znać i rozumieć studia przypadków i zastosowanie w konkretnych obszarach biznesu, wiedzieć, jakie zastosowania w Polsce lub na świecie miała nasza konkurencja albo firma spoza naszej branży, która stanęła wobec podobnych wyzwań. Musimy być mądrzejsi, zwinniejsi i bardziej przewidujący jako organizacja. I to szybko. Bo świat nie zaczeka a konkurenci, którzy wcześniej nimi nie byli, pojawiają się bardzo szybko – komentuje Jowita Michalska.
Przykładem jest Volkswagen Poznań, gdzie pracę nad kompetencjami przyszłości rozpoczęto już w 2017 i jest to jeden z kluczowych elementów strategii przedsiębiorstwa.
- Trwa wielka transformacja w kierunku cyfryzacji, robotyzacji i automatyzacji. Powstają nowe zawody, o których jeszcze 20 lat temu nikt nie myślał, a wśród specjalistów panuje przekonanie, że już teraz ludzkość musi przygotowywać się do wykonywania zawodów, których jeszcze nie ma. Z pewnością będziemy potrzebować coraz więcej pracowników z umiejętnościami „digitalnymi”. Zwróćmy uwagę na to, że Polska w 2019 roku znalazła się po raz pierwszy w czołowej piętnastce państw kupujących najwięcej robotów przemysłowych – mówi Jolanta Musielak.
Raport World Economic Forum „The Future of Jobs Report 2020” potwierdza, że 50 proc. pracowników dotyczyć będzie wyzwanie przekwalifikowania się do roku 2025.
Na liście kwalifikacji przyszłości, przedstawionej przez World Economic Forum, poza kompetencjami technologicznymi, znajdują się również inne umiejętności, tj. kreatywność, innowacja, przywództwo i wpływ społeczny. Pierwszy raz pojawiły się również kompetencje związane z inteligencją emocjonalną – odpornością, elastycznością i tolerancją na stres.
- Jeśli maszyny przejmą rutynowe prace, wzrośnie zapotrzebowanie na te kompetencje, których im brak. Wiadomo, że posługują się algorytmami, ale słabo lub zupełnie nie radzą sobie z umiejętnościami odkrywania i nadawania sensu. Póki co to ludzie są w stanie dokonywać oryginalnych spostrzeżeń, które stanowią podstawę podejmowania decyzji. Maszynom brak również inteligencji społecznej. Wzrośnie również zapotrzebowanie na krytyczne myślenie, ale przede wszystkim typowo ludzką zdolność adaptacji i improwizacji. Te cechy bardzo przydały się w działaniach związanych z pandemią - komentuje Monika Smulewicz, partner w Grant Thornton.
Cyfrowa transformacja, którą przyspieszyła pandemia, odbiła się również na modelach i narzędziach pracy. Firmy z dnia na dzień musiały przestawić się na zdalny tryb pracy – nie wszystkie były do tego przygotowane. Badanie BCC i Engave pokazuje, że pomimo tego, że rozwiązania pracy i komunikacji zdalnej są dostępne od dawna, a wymuszająca upowszechnienie tej formuły pandemia trwa od marca, wciąż 42 proc. firm traktuje home office jako wyzwanie.
Ponad połowa firm (53 proc.), biorących udział w badaniu BCC i Engave, korzysta z komunikatorów i aplikacji do obsługi telekonferencji. 31 proc. firm deklaruje, że posiada narzędzia IT do zarządzania projektami. Kolejne 21 proc. chce rozwijać tego typu aplikacje w 2021 roku. Z badania wynika też, że jedynie 21 proc. firm korzysta z systemów klasy CRM, czyli w sposób systemowy i zinformatyzowany zarządza relacjami z klientem. Jeszcze bardziej zaskakujące jest to, że firmy nie planują wdrożenia CRM w kolejnym roku.
O trudności w pracy zdalnej w badaniu „Praca w biurze, hybrydowa czy zdalna” zapytała firma Grafton Recruitment oraz CBRE. Okazuje się, że największą przeszkodą jest ograniczony bezpośredni kontakt ze współpracownikami (44 proc. wskazań). Pracownicy mają również problem z utrzymaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym (33 proc.). W dobie pandemii trudnością na home office jest również ograniczony kontakt z ludźmi – nie tylko współpracownikami (30 proc.) oraz rzadkie wyjścia z domu (31 proc.).
Eksperci uważają, że choć home office ma swoje wady, to nawet gdy będziemy mieć bezpieczne warunki pracy, nadal będziemy chcieli wykonywać pracę w dużej mierze z domu. Większość firm deklaruje, iż praca zdalna na dobre zagości wśród ich rozwiązań w zakresie organizacji pracy.
Z badania ManpowerGroup oraz HRlink wynika, że 55 proc. pracodawców planuje pozostać przy pracy zdalnej, w różnym zakresie, z czego 2 proc. chce kontynuować home-office w pełnym wymiarze czasu pracy, a 53 proc. planuje zastosowanie modelu rotacyjnego. Wśród organizacji, które myślą o pracy hybrydowej, 54 proc. chce zaproponować swoim pracownikom do 10 dni pracy z domu, a 46 proc. zamierza oferować większy wymiar dni na home-office. Co czwarta organizacja planuje powrót do pracy z biura w pełnym zakresie, a co piąta nie zna jeszcze swoich planów.
- Nauczyliśmy się integrować życie zawodowe z osobistym dużo lepiej, niż przed pandemią wydawało nam się, że możemy to zrobić. Wypracowaliśmy nowe sposoby na efektywność. Oczywiście wszystko zależy od warunków lokalowych pracowników i dostępu do internetu, niemniej myślę, że model hybrydowy będzie bardzo dostępny w Siemens Energy i zagości u nas na stałe – komentuje Anna Wołynko, dyrektor HR w Siemens Energy.
Okazuje się, że także pracownicy polubili home office. Potwierdzają to wyniki badania Pracuj.pl „Pół roku nowej normalności. Pracownicy i kandydaci o rynku pracy”. Aż 87 proc. respondentów chce przynajmniej częściowo kontynuować pracę w tym modelu po opanowaniu pandemii. Choć wśród badanych wciąż dominują zwolennicy modeli hybrydowych, zdecydowanie zwiększyła się liczba osób chcących pracować w pełni zdalnie lub z wyłącznie sporadycznymi wizytami w siedzibie firmy.
Zwrot w kierunku pracy zdalnej oznacza, że firmy staną przed nowym wyzwaniem zarządzania wirtualnym zespołem, które wymaga zastosowania na szeroką skalę rozwiązań, z którymi do tej pory większość pracodawców nie obcowała.
- Wymaga to zmiany profili kompetencyjnych większości stanowisk, zarówno tych szeregowych, jak i menedżerskich. Nie chodzi tu tylko o kompetencje cyfrowe, ale też na przykład o umiejętności zarządzania czasem i efektywną organizacją pracy. Zmianie ulega też rynek benefitów, dotychczasowe rozwiązania nie zawsze mogą być kontynuowane – na przykład praca zdalna, która nie jest już traktowana jak benefit, owoce czy darmowe lunche w biurze, czy nawet tak popularne wyjazdy firmowe. Zamiast tego pracodawcy coraz częściej oferują wsparcie przy pracy zdalnej, ćwiczenia fizyczne online, pomoc psychologa w obszarze zarządzania stresem czy organizację pracy z zachowaniem równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym - mówi Anna Wicha, prezes Polskiego Forum HR, public affairs director Poland, Eastern Europe, Middle East & North Africa w grupie Adecco.
Co mogłoby natomiast skłonić pracowników do powrotu do biur na stałe? Okazuje się, że respondenci badania Grafton Recruitment oraz CBRE najczęściej wskazywali krótszą droga do pracy (59 proc.). Kolejne miejsca to: dowolność godzin pracy (praca 8 godzin dziennie w dowolnym czasie) – 46 proc.; zapewnienie miejsca parkingowego – 43 proc., dopłaty na dojazd do pracy – 41 proc., elastyczne godziny pracy (start między 8.00 a 10.00, koniec między 16.00 a 18.00) – 41 proc., zapewnienie większej prywatności – 31 proc. oraz brak dress code'u – 27 proc.
Digitalizacja i robotyzacja podniosły efektywność wskazując na przerosty zatrudnienia w biznesie i w administracji. Przykładem jest sektor bankowy, gdzie postępująca cyfryzacja od wielu lat sprawia, że pracodawcy redukują zatrudnienie. W ciągu dekady banki zmniejszyły liczbę pracowników o ok. 30 tys. Przypomnijmy, w 2008 roku w branży pracowało ponad 180 tys. osób. Trend przybrał na sile w ostatnich miesiącach. Zgodnie z danymi KNF, na koniec października 2020 r. sektor zatrudniał niespełna 150 tys. osób. To o ponad 8,3 tys. mniej niż rok wcześniej.
Nie bez znaczenia jest kurcząca się liczba placówek bankowych. Pandemia sprawiła, że klienci jeszcze częściej korzystają z usług banku zdalnie i rzadziej zaglądają do oddziałów, które stają się zbędne. Potwierdzają to dane KNF, z których wynika, że na koniec października funkcjonowało 11,8 tys. punktów, czyli o 1,2 tys. mniej niż w analogicznym okresie w 2019 r.
Jak widać, pandemia przyspieszyła digitalizację. Potwierdza to także badanie Deloitte „Digital Banking Maturity 2020. How banks are responding to digital (r)evolution?”, z którego wynika, że w trakcie pandemii 60 proc. przebadanych banków zamknęło lub skróciło czas pracy placówek, 11 proc. zrezygnowało z wybranych metod otwierania rachunków, a 6 proc. w ogóle zaprzestało oferowania nowych rachunków lub ograniczyło dostęp nowych klientów do niektórych produktów.
Jednocześnie wiele z nich zaczęło wprowadzać nowe, cyfrowe rozwiązania, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, którzy byli zmuszeni korzystać z ich usług w zmieniających się warunkach. W tym celu 41 proc. banków zwiększyło limity płatności zbliżeniowych, 34 proc. zdigitalizowało swoje procesy, a co czwarty umożliwił umawianie spotkań w swoich filiach. Rozwinęły się też cyfrowe metody identyfikacji i weryfikacji klientów (23 proc.), a 18 proc. banków udostępniło swoim klientom płatności zbliżeniowe.
- COVID-19 zadziałał jak katalizator, dodatkowo przyspieszając już zachodzące procesy i mobilizując niezdecydowanych do wzmożonej aktywności w tym zakresie – mówi Michael Wodzicki, partner odpowiedzialny za obszar strategii, lider centrum usług dla bankowości i ubezpieczeń, Deloitte.
W kolejnych latach trend ten nadal będzie obecny, a sektor bankowy czeka dalsze ograniczanie liczby oddziałów, zmniejszanie zatrudnienia, inwestowanie w automatyzację i rozwiązania IT. Z kolei najbliższe miesiące to czas na wychodzenie z koronakryzysu.
- Pomysły na wychodzenie z kryzysu można budować na bazie doświadczeń z rynków zagranicznych, szczególnie tych, w których środowisko niskich stóp procentowych istnieje dużo dłużej niż w Polsce. Klienci muszą się liczyć z podwyżkami opłat i marż za usługi bankowe. Ważne będzie zwiększanie efektywności kosztowej: ograniczenie liczby oddziałów, zmniejszanie zatrudnienia, inwestowanie w automatyzację i rozwiązania IT - podkreśla Piotr Kwiatkowski, prezes Credit Agricole Bank Polska w rozmowie z WNP.pl.
Ratunkiem jest też rozwój i poszerzanie działalności. - Nie będę ukrywał, że sami mamy takie plany i mocno chcemy popracować nad zwiększaniem dostępności naszych usług w kanałach zdalnych. Okres pandemii przyspieszył zmianę w sposobie konsumpcji usług finansowych i relacjach banków z klientami. Spadło zapotrzebowanie na wykonywanie prostych transakcji w oddziale, za to znacząco wzrosło wykorzystanie kanałów mobilnych i internetowych - wyjaśnia Piotr Kwiatkowski.
- Musimy więc redefiniować rolę oddziału i doradcy bankowego i położyć większy nacisk na rozwijanie kompetencji doradczych. Sądzę, że to właśnie będzie dominujący trend w bankowości w roku 2021 i kilku następnych latach - dodaje.
Jak pokazuje badanie firmy Personnel Service, co trzecia osoba uważa, że home office powinien być prawem pracownika gwarantowanym ustawowo. Ten odsetek rośnie wraz z coraz większym doświadczeniem pracy zdalnej – już 47 proc. aktualnie pracujących w trybie home office chce regulacji prawnych. 33 proc. osób twierdzi, że optymalne jest rozwiązanie, gdzie praca zdalna to przywilej zależny od decyzji pracodawcy. Część pracowników (34 proc.) nie ma jeszcze zdania w tej kwestii.
- Pracownicy i pracodawcy przywykli do pracy zdalnej bardzo szybko, co nie oznacza, że polskie regulacje to ułatwiły. Kodeks pracy i inne ustawy - co całkowicie zrozumiałe - oparte są często na założeniu, że pracownik ma codzienny, osobisty kontakt z pracodawcą lub miejscem pracy rozumianym jako zakład pracy. Praca z własnego domu lub w ogóle z innego miejsca niż biuro lub fabryka nie jest czymś, co łatwo daje się wpasować np. w regulacje dotyczące BHP lub czasu pracy. Obecne przepisy dotyczące np. telepracy oparte są też na założeniu, że praca z domu nie zawsze jest dla pracownika korzystna. Przyznają pracownikowi de facto możliwość wyboru, czy chce wrócić do biura, czy nie. W obecnej sytuacji może to być dla pracodawców duży problem organizacyjny, gdyby masowo zdecydowali się na zmniejszenie biur i zdalne zatrudnianie większości pracowników - komentuje Jarosław Karlikowski, radca prawny w kancelarii Noerr.
Jarosław Karlikowski zauważa również, że takie regulacje nie wzmacniają też zasadniczo pozycji pracowników. Wydaje się, że w pracy zdalnej są inne problemy, np. dotyczące organizacji miejsc pracy, które są dla ludzi ważniejsze. Można więc spodziewać się dyskusji na temat tego, jak w przyszłości ma wyglądać praca zdalna tzn. jakie interesy pracowników zdalnych należy chronić i w jakim stopniu.
- W 2020 r. podjęte zostały już prace legislacyjne w tym zakresie, ale kształt pierwszych propozycji w tym zakresie zasadniczo nie zmieniał status quo. W 2021 r. spodziewam się kontynuacji tych prac oraz - mam nadzieję - dyskusji rządu z pracownikami i pracodawcami - dodaje Jarosław Karlikowski.
Praca zdalna łączy się z innym trendem - digitalizacją prawa pracy, czyli wpływem zdalnych form komunikacji i przetwarzania informacji na procesy HR i regulacje, które ich dotyczą.
- Polskie przepisy czasem wprost, a czasem pośrednio, utrudniają organizowanie niektórych procesów w sposób zdalny. Za pewien paradoks należy uznać to, że zdalnie możemy złożyć pozew w sądzie, ale zawarcie umowy o pracę nadal powinno odbyć się na piśmie lub wymaga potwierdzenia w tej formie jej warunków. Nadal więc najprostszym i najtańszym sposobem dokumentowania spraw dotyczących zatrudnienia jest forma pisemna. Z tego powodu dokumentację pracowniczą też w większości prowadzi się na papierze, choć teoretycznie nie ma takiej konieczności – wyjaśnia Karlikowski.
- W codziennej działalności widzimy jednak, że zarówno pracodawcy jak i pracownicy uważają to za pewien archaizm. Odejście od papieru wymaga jednak wielu zmian i na pewno nie nastąpi zbyt szybko. Należy pamiętać, że np. wypowiedzenie w formie pisemnej jest przez wielu pracowników uważane za gwarancję pewności zatrudnienia. W tym zakresie digitalizacja będzie więc wywoływać opory - dodaje ekspert Noerr.
Digitalizacja prawa pracy ma również inny wymiar, który dotyczy szeroko rozumianej prywatności pracowników. Zjawiska takie jak np. monitoring pracowników jeszcze dekadę temu można było traktować w kategoriach ciekawostki.
- Dziś przedstawiciele handlowi mają GPS w samochodach służbowych, trudno znaleźć fabrykę bez telewizji przemysłowej, biuro bez zamków na kartę czy pracownika, który nie zastanawia się, czy pracodawca może czytać jego e-maile na służbowym komputerze. Ciągle wiele spraw pozostaje niejasnych, po części dlatego, że nie były do tej pory źródłem problemów – ocenia Jarosław Karlikowski.
Zmiana sposobu produkcji wymusza również zmiany na rynku pracy - zmienia się lista poszukiwanych kompetencji (Fot. Shutterstock)Przykładem może być korzystanie w pracy zawodowej z mediów społecznościowych. Jak wyjaśnia Jarosław Karlikowski, w przypadku wielu zawodów są już one w praktyce narzędziem pracy i kontaktu z potencjalnymi klientami, mimo że ze swojej natury dotyczą prywatnej, a nie zawodowej sfery życia pracownika.
- Moim zdaniem na dziś brakuje regulacji lub chociażby praktyki, która wskazywałaby, czego w tym kontekście pracodawca może od pracownika żądać, a czego nie – tłumaczy Karlikowski.
Nie bez znaczenia jest również cyfryzacja i rozwój nowoczesnych technologii, które wpływają na biznes. W kontekście prawa pracy oznacza to, że część pracowników będzie zmuszona do zmiany miejsca pracy, czasem także i zawodu. Zdaniem Jarosława Karlikowskiego zmiany te będą wynikały poniekąd z przyczyn niezależnych od pracodawców, zatem na gruncie prawa pracy może dojść do zmian prowadzących do osłabienia gwarancji stałości zatrudnienia.
- Skoro możemy się spodziewać, że zmiany technologiczne wymuszą zwolnienie jakiejś części pracowników, to można się także spodziewać, że niektóre rygory związane z procesem zwolnień zostaną poluzowane. Może się to odbyć nawet bez zmiany obecnych przepisów, a poprzez dalsze rozpowszechnianie się pozapracowniczych form zatrudnienia (samozatrudnienia, umów cywilnoprawnych). Z drugiej strony, nie można wykluczyć, że po stronie pracowników pojawią się pomysły, jak takie zjawiska ograniczyć – wskazuje ekspert Noerr.
Według Karlikowskiego rozwiązaniem korzystnym dla pracowników byłby wzrost uzwiązkowienia. Musiałoby to jednak być powiązane ze zmianą roli związków, które musiałby się stać realnym partnerem dla pracodawców. Dziś w wielu przypadkach koncentrują się tylko na ochronie bieżących interesów swoich członków, gdyż w praktyce brakuje im środków do tego, żeby mieć realny wpływ na losy przedsiębiorstwa.
- W jaki sposób przekonać bowiem stronę związkową do tego, żeby np. zgodziła się na ograniczenie zatrudnienia w zakładzie, by uzyskać środki na inwestycje, skoro związkowcy wiedzą, że np. w przypadku zmiany właściciela wszelkie ustalenia w praktyce przestaną wiązać? Wydaje się, że rozwiązanie wielu problemów, których możemy się spodziewać w najbliższej przyszłości, będzie zależało od współpracy pomiędzy przedsiębiorcami i pracownikami. Aby współpraca taka była możliwa, strony te powinny widzieć w sobie partnerów. Dzisiejsze uregulowania wydają się tutaj niewystarczające, ale trudno powiedzieć czy możemy w tym zakresie spodziewać się jakiś zmian – uważa Jarosław Karlikowski.
Trendami, które będą miały wpływ na naszą przyszłość w perspektywie długoterminowej są: kryzys klimatyczny i odchodzenie od źródeł energii opartych na węglowodorach oraz dalszy rozwój technologii informatycznych, w tym uczenia maszynowego i tzw. sztucznej inteligencji. Wpłyną one także na to, jak praca jest świadczona i w jaki sposób ludzie dzielą się jej efektami, a w więc pośrednio także będą miały wpływ na regulacje prawne dotyczące pracy. Jak jednak zaznacza Jarosław Karlikowski, jest jednak za wcześnie, żeby ocenić, w jaki sposób się to odbędzie.
- Można tylko spodziewać się zmian dotyczących systemów zabezpieczenia społecznego, związanych chociażby z rosnącą mobilnością pracowników (wydaje się, że migracje wywołane przez kryzys klimatyczny będą tu ważnym czynnikiem) czy zmian związanych z poszerzaniem kompetencji zawodowych pracowników. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy i coraz to nowszych technologiach może wymagać od nas zmiany dotychczasowego myślenia o karierze zawodowej jako wyborze na całe życie; możliwe, że wykształcenie ogólne i zdolność do ciągłego uczenia się będą w przyszłości ważniejsze niż wąska specjalizacja – komentuje Karlikowski.
- Już dziś możemy jednak z pewnością powiedzieć, że prawo nie nadąży za tymi zmianami. Wydaje się, że najbliższa dekada lub dekady będą czasem zmian, z których dopiero wyłoni się nowy porządek. Trudno więc zakładać, że ustawodawca - jakikolwiek by nie był - wykaże się taką dalekowzrocznością, która umożliwi mu przewidzenie jak będzie wyglądał świat, który poradzi sobie z dzisiejszymi wyzwaniami. Prawo powinno jednak podążać za rzeczywistością i dostosowywać się do głosu pracowników i pracodawców. Tym pierwszym zapewniając ochronę i możliwość realizowania osobistych ambicji w pracy zawodowej, tym drugim - pomoc w urzeczywistnianiu ich zamierzeń gospodarczych - podsumowuje ekspert Noerr.
Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Co możesz zrobić:
Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie
