Położyliśmy nacisk na współpracę z dostawcami. Zmieniła się mentalność, która wzmocniła nasze relacje - mówi Wojciech Marcinkowski, dyrektor ds. SCM i koordynacji, członek zarządu ZPUE.
Jak zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw, z powodu pandemii i wojny w Ukrainie, odbiły się na działalności ZPUE w ostatnich 12 miesiącach?
- Po raz pierwszy doświadczyliśmy pandemii na własnej skórze, gdy "zamknięto" północne Włochy, gdzie znajdowały się fabryki kluczowe i strategiczne dla naszej firmy . Przed lockdownem udało się jeszcze naszemu partnerowi wysłać towar do Polski... Wówczas nie wiedzieliśmy jednak, jak mamy z transportowanym materiałem postępować. Nie było żadnych przepisów ani wytycznych na temat tego, jak firmy powinny reagować.
Zdecydowaliśmy się powołać sztab kryzysowy, który analizował aktualną sytuację i oceniał, jakie działania powinniśmy podjąć. Wtedy łańcuchy dostaw wysunęły się na pierwszy plan, a pandemia uświadomiła nam jeszcze dobitniej, jak ważna pozostaje płynność, stabilność oraz pewność w tym obszarze.
Wojciech Marcinkowski, dyrektor ds. SCM i koordynacji, członek zarządu ZPUE (Fot. mat. pras. ZPUE)Wyzwań było sporo. Niemal codziennie pojawiały się informacje o problemach z towarem - jeśli nie u naszych dostawców, to u dostawców naszych dostawców. Kłopotliwe były też obostrzenia na chińskim rynku. Sprawiły one, że firmy musiały szukać nowych partnerów, którzy szybciej i z większą starannością dostarczali im swoje produkty. Tak właśnie zrobiliśmy w ZPUE.
Role się odwróciły. Dotychczas to kontrahenci przychodzili do nas z ofertą i zachęcali do współpracy; teraz to my musieliśmy zacząć szukać nowych partnerów biznesowych. Choć zasada posiadania alternatywnych dostawców zawsze u nas obowiązywała, to pandemia sprawiła, że potrzebowaliśmy nie jednego, ale kilku rezerwowych opcji.
Double sourcing (w uproszczeniu: pobieranie produktu od dwóch różnych oferentów - przyp. red), już nie wystarczał, musieliśmy przejść na multi sourcing (pobieranie produktu od wielu podmiotów; double sourcing to jego rodzaj - przyp. red.).
Pogłębiające się deficyty na rynku surowców stały się dla nas sporym wyzwaniem, ale też szansą. Bardzo szybko zaczęliśmy spoglądać na nasz biznes przez ten pryzmat. Elastyczność, która zawsze była naszym wyróżnikiem, sprawdziła się i pomogła nam. Wydaje mi się, że lepiej niż inni zaczęliśmy sobie radzić z zaburzonymi łańcuchami dostaw. Odczuwaliśmy momentami delikatne spowolnienie w niektórych obszarach, ale nasza fabryka nigdy nie stanęła. Cały czas produkujemy i realizujemy zamówienia klientów.
Mocną stroną ZPUE pozostają pracownicy. Codziennie pojawiają się nowe wyzwania, z którymi musimy się mierzyć, a to wymaga dużej wytrzymałości psychicznej od naszych ludzi. Problemy w łańcuchach dostaw sprawiły, że znacznie trudniej było prowadzić biznes, ale - z drugiej strony - pokazały, jak bardzo jesteśmy odporni mentalnie na te zawirowania.
Jakie decyzje - doraźne i strategiczne - podjęliście w kontekście zaburzeń w dostawach?
- Podobnie jak zdecydowana większość firm, postawiliśmy na budowanie zapasów. Nie mieliśmy wyboru i musieliśmy je podwoić. Wiązało się to z dodatkowymi obciążeniami dla firmy, niemniej takie posunięcie było konieczne, by zabezpieczyć produkcję.
Położyliśmy także jeszcze większy nacisk na współpracę z dostawcami. Zmieniła się mentalność, która wzmocniła nasze relacje - dostawca był i jest naszym prawdziwym partnerem. Obecnie m. in. staramy się przygotowywać prognozy na 12 miesięcy do przodu. Wszystko oczywiście zależy od branży, producenta, rynku, surowców i materiałów - czasem odbywa się to raz na kwartał, czasem raz na miesiąc.
Czy ostatecznie wrócimy do procesów just-in-time - jak przed pandemią, wojną - z obecnego podejścia just-in-case?
- Bardzo trudne pytanie... Dzisiaj bym powiedział, że nie, ponieważ to zbyt duże ryzyko, przynajmniej w naszej branży. Nie mogę jednak tego wykluczyć; mamy zbyt wiele niewiadomych. Nie wiemy, co przyniesie 2023 rok - co stanie się za naszą wschodnią granicą, co będzie działo się na chińskim rynku, jak rozwiną się nowe huby produkcyjne. To wszystko ma znaczenie.
Myślę jednak, że nawet jeśli wrócimy do just in-time, to będzie to inny system niż dotychczas.
Ostatnie trzy lata sporo nas nauczyły, jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem. Nasz zespół zakupowy podwoił liczebność, co pokazuje, z jaką liczbą wyzwań mierzy się na co dzień.
Sądzę też, że nie ma jednej, skutecznej strategii. Być może część firm wróci do just in-time, niektóre zostaną przy just in-case, a jeszcze inne połączą obie strategie.
Czy rola pomocy rządowej – jej skala i timing - jako reakcja na skutki pandemii i zaburzeń w łańcuchach dostaw, z perspektywy czasu była w latach 2020-21 adekwatna i wystarczająca?
- ZPUE skorzystało ze wsparcia, jakie oferowało państwo. Na pewno nam to pomogło - zatrudniamy niemal 3 tys. osób. Trzeba jednak pamiętać, że firmy przede wszystkim powinny polegać na sobie. To priorytet.
Pogłębiające się deficyty na rynku surowców były dla ZPUE sporym wyzwaniem, ale też szansą. (Fot. mat. pras. ZPUE)Sytuacja w handlu międzynarodowym ustabilizowała się w końcu 2022 r., ale to tylko fragment rzeczywistości… Czy szoki zewnętrzne (czarne łabędzie) i inne ryzyka w warunkach gospodarowania oznaczają trwałą zmianę strukturalną i strategiczną dla ZPUE?
- Nie da się ukryć, że rynek chiński jest wszechobecny, a jego mocną stroną są koszty i jakość. Niemniej jednak świat przekonał się na własnej skórze, że opieranie biznesu na jednym rynku jest ogromnym ryzykiem. Właśnie dlatego spółki zmieniają strategie i szukają innych opcji. My również rozglądamy się za nowymi rynkami dostaw.
Zmienia się także podejście do produkcji, dużo firm przenosi ją do innych, bliżej położonych krajów, żeby skracać łańcuchy dostaw. Oczywiście takie rozwiązanie ma negatywne strony, ale plusów jest zdecydowanie więcej.
Jakie rynki mogą na tym skorzystać? Dokąd firmy przenoszą czy będą przenosić swoje produkcje?
- Z moich obserwacji wynika, że sporym zainteresowaniem cieszy się rynek indyjski oraz turecki. Miałem okazję zobaczyć, ile się dzieje w Turcji... To robi wrażenie!
Co może skutecznie zachęcać do przenoszenia produkcji w procesie nearshoringu do Europy Środkowej czy też Polski?
- Co rządy mogą zrobić, by przyciągnąć inwestorów? Stworzyć korzystne regulacje prawne - system podatkowy (zachęcające byłyby zwolnienia podatkowe przy uruchamianiu produkcji) czy system ceł.
Należy jednak pamiętać, że każde rozwiązanie ma swoje konsekwencje i czasem te, które początkowo wpływają pozytywnie na rynek, w dłuższej perspektywie mogą nieść pewne ryzyka. Tak było, gdy Unia Europejska wprowadziła dodatkowe obciążenia celne na import stali, co spowodowało wzrost cen w skali europejskiej.
Czy doświadczenia z załamaniem łańcucha dostaw i zbytnim uzależnieniem się od producentów azjatyckich (ale również wojny w Ukrainie) spowodowały, że ZPUE szuka nowych rynków zbytu?
- Rynki wschodnie są olbrzymie i myślę, że dla wielu firm ostatnie lata były ogromnym ciosem pod kątem biznesowym. My również tam eksportowaliśmy.
Od zawsze byliśmy i jesteśmy zainteresowani również rynkami zachodnimi i południowymi, które teraz nabierają jeszcze większego znaczenia. To się już dzieje, nasza sprzedaż w tych kierunkach z roku na rok rośnie.
Dostrzegacie w ZPUE spadek popytu w ostatnich miesiącach, a także trudności ze sprzedażą? Czy osłabienie koniunktury w 2023 lub obserwowany wzrost zapasów może skłonić firmy do wstrzymania podwyżek cen lub nawet ich obniżek?
- Ekonomii nie oszukamy i jeżeli spada popyt na dany produkt czy usługę, to firmy muszą zrobić coś z kosztami i ceną.
Sytuacja jest zróżnicowana w poszczególnych sektorach. Przez ostatnie lata firmy budowały zapasy i teraz próbują je upłynnić, więc liczba zamówień u dostawców nie jest tak duża jak wcześniej. Pojawi się zatem korekta rynku. To, jak duża ona będzie, zależy od branży i tego, co dzieje się w jej najbliższym otoczeniu.
W sektorze elektroenergetycznym nie obserwujemy trendu spadkowego - nie widać załamania rynku. ZPUE nie odczuwa malejącego zainteresowania naszymi produktami. Rynek jest konkurencyjny i nasze ceny muszą być adekwatne do tego, ile klient chce zapłacić. Podwyżki i spadki cen są jednak płynne - to rynek wymusza zmiany.
Rok 2023 będzie wymagający, a mądrość zarządzania finansami - kluczowa, szczególnie że koszt pieniądza drastycznie wzrósł rok do roku. Mówi się, że spółki nie bankrutują z powodu małej liczby zamówień, ale przez utratę płynności... To prawda.
Wiedza, doświadczenie i elastyczność staną się jeszcze bardziej istotne. Zarządzanie kapitałem obrotowym wysuwa się na pierwszy plan. Im droższy pieniądz, tym trudniej jest firmom pozwolić sobie na budowanie bezpieczeństwa produkcji, chociażby za pomocą gromadzenia zapasów.
W przestrzeni publicznej mówi się o inflacji konsumenckiej, która jest na poziomie 17 proc., rzadko natomiast w dyskusji pojawia się kwestia "inflacji przemysłowej", kształtującej się między 20 a 30 proc. - w zależności od tego, co włożymy do koszyka. O tym także nie możemy zapominać.
Rok 2023 będzie wymagający, a mądrość zarządzania finansami stanie się kluczowa - szczególnie że koszt pieniądza drastycznie wzrósł rok do roku - mówi Wojciech Marcinkowski. (Fot. mat. pras. ZPUE)Jakie są realne plany inwestycji zagranicznych, w tym przejęć lokalnych przedsiębiorstw – zarówno w przypadku państwa firmy, jak i w ogólniejszym planie naszej gospodarki? Czy stagnacja w Europie to dobry moment na inwestycje zagraniczne?
- Jako ZPUE stale obserwujemy rynek i szukamy różnych możliwości do rozwoju oraz poszerzenia swojego portfolio. A patrząc szerzej: nie zauważam zwiększonego ruchu, jeśli chodzi o inwestycje i przejęcia. Nie ma wielkiego boomu, ale i nie ma stagnacji. Myślę też, że obecna sytuacja może stworzyć kilka "możliwości z potencjałem".
Czy ZPUE doświadcza ze strony partnerów rosnącej presji na spełnianie wymogów środowiskowych i klimatycznych - strategii ESG i czy sami wywieracie taką presję wobec swoich dostawców?
- Ten proces przyspiesza, widać to szczególnie w firmach zachodnich, które coraz częściej stawiają wymagania swoim partnerom biznesowym.
W Polsce tempo zmian jest mniejsze, niemniej jednak wymagamy od swoich dostawców informacji na temat podejmowanych działań na rzecz ochrony środowiska. Także przy wyborze nowych partnerów pytamy o aspekty związane z szeroko pojętym ESG. Od tego nie ma odwrotu.
Pogłębiające się deficyty surowców stawiają przed nami wymagania, które nakazują nam dbać o to, co mamy i będziemy mieć w przyszłości.
Oglądasz archiwalną wersję strony Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Co możesz zrobić:
Przejdź do strony bieżącej edycji lub Kontynuuj przeglądanie
